de start van de nieuwe centrale bank 5 voorbeeld geweest. Hulp aan economisch zwakken op onderlinge grondslag, gericht op versterking der individuele kracht en zelfstandigheid, was de weg, die hij wees. Daarbij werd het vanzelfsprekend geacht dat zij, wier kracht en zelfstandigheid door de onderlinge krediethulp waren versterkt, ook weer bereid waren deze in te zetten voor hulp aan anderen. Spaar- en leenbank! In de combinatie ligt het geheim. De geschiedenis van de Coöperatieve Cen trale Raitfeisen-Bank en haar leden is niet alleen economische geschiedenis, maar ook cultuurgeschiedenis. Het initiatief van Raiffeisen heeft een samenlevingsvorm ge creëerd, welke de medemenselijkheid heeft bevorderd, die de harde strijd om het bestaan in moeilijke tijden voor velen heeft verzacht. Soms lijkt het wel eens of dit alles alleen maar verleden tijd is, of het in de wereld anno 1972 niet meer geldt. Of het christe lijke vuur, dat Raiffeisen bezielde, gedoofd is en de mens van heden alleen maar zakelijke motieven kent. leder, die de Raiffeisenorganisatie van binnen kent, weet, dat achter het modern- zakelijke uiterlijk van onze banken nog altijd mensen staan, die juist in dat bij zondere karakter, die sociale kant van onze bankorganisatie, de rechtvaardiging vinden van hun belangeloze medewerking aan de opbouw ervan. Ook nog in 1972! Wat was er typisch „Utrechts" in de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank? Zeker niet hetgeen hiervoor gezegd is. Dat vinden we overal, waar de Raifteisenge- dachte tot bloei is gekomen, in binnen- en buitenland. Typisch „Utrechts" is misschien geweest, dat bij de lokale banken het besef, dat de hoofdfunctie van de Raiffeisenorganisatie ter plaatse bij de lokale bank wordt uitge oefend, altijd heel sterk is geweest en - we mogen het bij het afscheid wel zeggen - dat de Centrale Bank in Utrecht dat altijd goed heeft begrepen en dienover eenkomstig veel ruimte aan de „autono mie" van de lokale banken heeft gelaten. „Typisch Utrechts" wil echter niet zeggen uitsluitend Utrechts". Het gaat om ac centverschillen. De voorbereidingen voor de fusie met Eindhovenhebben wel bewezen, dat er van een alleenvertonings recht van Utrecht op dit terrein geen sprake was en dat de praktijk aan beide kanten veel minder verschillen vertoonde dan de indruk, die wederzijds van eikaars beleid bestond, deed verwachten. Dat heeft de harmonisatie van de weder zijdse statuten, reglementen en andere regelingen vergemakkelijkt, zodat we in ons nieuwe organisatorische huis straks als een grote familie kunnen leven, met behoud van alles wat we al gemeenschap pelijk hadden en zonder veel aan onze vroegere Utrechtseen Eindhovensele venswandel te veranderen. Bij een afscheid als dit mogen we de mannen, die de Centrale Bank hebben geleid, niet vergeten. De Besturen en de Raden van Toezicht en vooral hun voorzitters van mr. W. H. E. Baron van der Borch tot Verwolde en Jhr. G. J. Dommer van Poldersveldt in 1898 tot mr. C. Th. E. Graat van Lynden van Sandenburg en mr. R. J. van Beekhoff in 1972. Zij hebben ons gebracht waar we nu - vol trots - staan. Aan ons allen de taak om te zorgen, dat de lijn van de ontwikkeling de opgaande lijn blijft, die we gezamenlijk als symbool hebben geko zen. R. Manschot, Nu de Coöperatieve Centrale Raiffeisen- Boerenleenbank volledig operationeel is geworden en de beide bestaande Centrale Banken in liquidatie zijn getreden gaan mijn gedachten uit naar het jaar 1898. Toen werden in Nederland twee centrale banken opgericht omdat men het niet eens kon worden over de rechtsvorm van de aangesloten banken. Ik neem aan dat ook persoonlijke verhoudingen hierin een rol speelden. Ik geloof dat verschillen in le vensbeschouwing daarbij niet belangrijk waren. De streken waar de banken die de Utrechtse centrale hebben opgericht wa ren gevestigd, wijzen daarop. De beide Centrale Banken zijn sinds 1898 voor praktisch dezelfde vraagstukken ge steld. De oplossingen die men voor deze vraagstukken vond, waren in de grond genomen vrijwel identiek. Beide organisa ties hebben een sterke groei doorgemaakt. De verschillen, die er tussen deze twee organisaties en haar leden waren, waren in feite gering. Dit is wel gebleken in de voorbereidende fusiebesprekingen. Zelfs bij een neiging tot overdrijving van be paalde verschillen zo nu en dan, die wij daar hebben kunnen constateren, bleek een volledig samengaan op korte termijn mogelijk. Wanneer wij de overwegingen tot dat vol ledig samengaan, die in september 1970 zijn gepubliceerd, nog eens naar voren halen, dan zien wij dat die overwegingen niets van doen hebben met de wens om een zeer grote bankorganisatie te schep pen. In die overwegingen staat op de voor grond, dat een beter dienstbetoon zal kun nen worden geleverd aan de leden van de aangesloten banken, aan de aangesloten banken door de Centrale Bank en aan de directe cliënten van de Centrale Bank. Deze tijd van schaalvergroting, in het bijzonder ook bij de grote primaire en centrale coöperaties, vroeg dit. Daarbij moet men zich voor ogen stellen dat door dit samengaan, veel meer dan vroeger, naast beter dienstbetoon een aanzienlijke kostenbesparing kan worden bereikt. In het onderzoekwerk, in de publiciteit, in feite in alle service-afdelingen van de Cen trale Bank, moet dit merkbaar worden. Het eindresultaat zal enkele jaren op zich laten wachten omdat het tijd neemt om van twee grote bedrijven één te maken. Er zal ook wat tijd verlopen voor gunstige gevolgen door het samengaan van plaatse lijke banken worden bereikt, maar ook bij de leden-banken zal er naar worden gestreefd het voordeel van het samengaan te bereiken. Schaalvergroting heeft voordelen, die ik in dit korte artikel alleen kan aanstippen, maar ook nadelen. Nadelen kunnen er zijn wanneer de werkwijze meer bureau cratisch wordt en vooral wanneer het begrip voor het beleid van centrale bank en aangesloten banken gaat ontbreken. In een coöperatieve bankorganisatie moet men nu eenmaal weten waarom iets ge beurt en moet men invloed kunnen uitoe fenen op het beleid. Het overleg van boven naar beneden en van beneden naar boven is daarvoor even noodzakelijk als overleg over en begrip voor het beleid in het technische en bancaire vlak. De fusiebesprekingen hebben ons statuten en reglementen bezorgd, die naar mijn mening daarvoor alle mogelijkheden ge ven. Die mogelijkheden moeten wij nu als goedwillende mensen gaan gebruiken. Dit geldt zowel voor hen, die besturen, als voor de leden van de organisatie. Samen spreken om het beste voor de organisatie te bereiken betekent dat men overleg wil, waarbij geen vooringenomen standpunten bestaan en waarin alleen op het belang van de gehele organisatie wordt gelet. Wanneer wij met zijn allen ervoor zorgen dat wij in de zo noodzakelijke communi catie deze geest brengen moet een grote ontwikkeling van onze organisatie moge lijk zijn. Dan zal worden bereikt wat in een coöperatieve bank doel en middel moet zijn, namelijk het behartigen van de belangen van iedere aangesloten bank en haar leden door mensen, die dit met eigen verantwoordelijkheid en inzet doen. En dat is noodzakelijk om de denkbeelden en idealen, die aan de coöperatieve banken ten grondslag liggen, op een goede en dus moderne wijze te verwezenlijken. Wanneer er bij stilgestaan wordt dat twee coöperatieve bankorganisaties zijn ver dwenen, moeten wij bedenken dat er één voor in de plaats is gekomen. Wanneer wij niet alleen met verstand, maar ook met het goede gevoel dat ik hiervóór poogde te schetsen, trachten daarmede méér te doen dan met de twee organisaties mogelijk zou zijn geweest, dan moet dat ons ook luk ken. A. J. Verhage.

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raiffeisen Boerenleenbank' | 1972 | | pagina 7