de start van de
nieuwe centrale bank
5
voorbeeld geweest. Hulp aan economisch
zwakken op onderlinge grondslag, gericht
op versterking der individuele kracht en
zelfstandigheid, was de weg, die hij wees.
Daarbij werd het vanzelfsprekend geacht
dat zij, wier kracht en zelfstandigheid
door de onderlinge krediethulp waren
versterkt, ook weer bereid waren deze in
te zetten voor hulp aan anderen.
Spaar- en leenbank! In de combinatie ligt
het geheim.
De geschiedenis van de Coöperatieve Cen
trale Raitfeisen-Bank en haar leden is niet
alleen economische geschiedenis, maar
ook cultuurgeschiedenis. Het initiatief van
Raiffeisen heeft een samenlevingsvorm ge
creëerd, welke de medemenselijkheid heeft
bevorderd, die de harde strijd om het
bestaan in moeilijke tijden voor velen
heeft verzacht.
Soms lijkt het wel eens of dit alles alleen
maar verleden tijd is, of het in de wereld
anno 1972 niet meer geldt. Of het christe
lijke vuur, dat Raiffeisen bezielde, gedoofd
is en de mens van heden alleen maar
zakelijke motieven kent.
leder, die de Raiffeisenorganisatie van
binnen kent, weet, dat achter het modern-
zakelijke uiterlijk van onze banken nog
altijd mensen staan, die juist in dat bij
zondere karakter, die sociale kant van
onze bankorganisatie, de rechtvaardiging
vinden van hun belangeloze medewerking
aan de opbouw ervan. Ook nog in 1972!
Wat was er typisch „Utrechts" in de
Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank?
Zeker niet hetgeen hiervoor gezegd is. Dat
vinden we overal, waar de Raifteisenge-
dachte tot bloei is gekomen, in binnen- en
buitenland.
Typisch „Utrechts" is misschien geweest,
dat bij de lokale banken het besef, dat de
hoofdfunctie van de Raiffeisenorganisatie
ter plaatse bij de lokale bank wordt uitge
oefend, altijd heel sterk is geweest en -
we mogen het bij het afscheid wel zeggen
- dat de Centrale Bank in Utrecht dat
altijd goed heeft begrepen en dienover
eenkomstig veel ruimte aan de „autono
mie" van de lokale banken heeft gelaten.
„Typisch Utrechts" wil echter niet zeggen
uitsluitend Utrechts". Het gaat om ac
centverschillen. De voorbereidingen voor
de fusie met Eindhovenhebben wel
bewezen, dat er van een alleenvertonings
recht van Utrecht op dit terrein geen
sprake was en dat de praktijk aan beide
kanten veel minder verschillen vertoonde
dan de indruk, die wederzijds van eikaars
beleid bestond, deed verwachten.
Dat heeft de harmonisatie van de weder
zijdse statuten, reglementen en andere
regelingen vergemakkelijkt, zodat we in
ons nieuwe organisatorische huis straks
als een grote familie kunnen leven, met
behoud van alles wat we al gemeenschap
pelijk hadden en zonder veel aan onze
vroegere Utrechtseen Eindhovensele
venswandel te veranderen.
Bij een afscheid als dit mogen we de
mannen, die de Centrale Bank hebben
geleid, niet vergeten.
De Besturen en de Raden van Toezicht en
vooral hun voorzitters van mr. W. H. E.
Baron van der Borch tot Verwolde en Jhr.
G. J. Dommer van Poldersveldt in 1898 tot
mr. C. Th. E. Graat van Lynden van
Sandenburg en mr. R. J. van Beekhoff in
1972. Zij hebben ons gebracht waar we nu
- vol trots - staan. Aan ons allen de
taak om te zorgen, dat de lijn van de
ontwikkeling de opgaande lijn blijft, die
we gezamenlijk als symbool hebben geko
zen.
R. Manschot,
Nu de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-
Boerenleenbank volledig operationeel is
geworden en de beide bestaande Centrale
Banken in liquidatie zijn getreden gaan
mijn gedachten uit naar het jaar 1898.
Toen werden in Nederland twee centrale
banken opgericht omdat men het niet eens
kon worden over de rechtsvorm van de
aangesloten banken. Ik neem aan dat ook
persoonlijke verhoudingen hierin een rol
speelden. Ik geloof dat verschillen in le
vensbeschouwing daarbij niet belangrijk
waren. De streken waar de banken die de
Utrechtse centrale hebben opgericht wa
ren gevestigd, wijzen daarop.
De beide Centrale Banken zijn sinds 1898
voor praktisch dezelfde vraagstukken ge
steld. De oplossingen die men voor deze
vraagstukken vond, waren in de grond
genomen vrijwel identiek. Beide organisa
ties hebben een sterke groei doorgemaakt.
De verschillen, die er tussen deze twee
organisaties en haar leden waren, waren
in feite gering. Dit is wel gebleken in de
voorbereidende fusiebesprekingen. Zelfs
bij een neiging tot overdrijving van be
paalde verschillen zo nu en dan, die wij
daar hebben kunnen constateren, bleek
een volledig samengaan op korte termijn
mogelijk.
Wanneer wij de overwegingen tot dat vol
ledig samengaan, die in september 1970
zijn gepubliceerd, nog eens naar voren
halen, dan zien wij dat die overwegingen
niets van doen hebben met de wens om
een zeer grote bankorganisatie te schep
pen.
In die overwegingen staat op de voor
grond, dat een beter dienstbetoon zal kun
nen worden geleverd aan de leden van de
aangesloten banken, aan de aangesloten
banken door de Centrale Bank en aan de
directe cliënten van de Centrale Bank.
Deze tijd van schaalvergroting, in het
bijzonder ook bij de grote primaire en
centrale coöperaties, vroeg dit. Daarbij
moet men zich voor ogen stellen dat door
dit samengaan, veel meer dan vroeger,
naast beter dienstbetoon een aanzienlijke
kostenbesparing kan worden bereikt. In
het onderzoekwerk, in de publiciteit, in
feite in alle service-afdelingen van de Cen
trale Bank, moet dit merkbaar worden.
Het eindresultaat zal enkele jaren op zich
laten wachten omdat het tijd neemt om
van twee grote bedrijven één te maken.
Er zal ook wat tijd verlopen voor gunstige
gevolgen door het samengaan van plaatse
lijke banken worden bereikt, maar ook
bij de leden-banken zal er naar worden
gestreefd het voordeel van het samengaan
te bereiken.
Schaalvergroting heeft voordelen, die ik in
dit korte artikel alleen kan aanstippen,
maar ook nadelen. Nadelen kunnen er
zijn wanneer de werkwijze meer bureau
cratisch wordt en vooral wanneer het
begrip voor het beleid van centrale bank
en aangesloten banken gaat ontbreken. In
een coöperatieve bankorganisatie moet
men nu eenmaal weten waarom iets ge
beurt en moet men invloed kunnen uitoe
fenen op het beleid. Het overleg van
boven naar beneden en van beneden naar
boven is daarvoor even noodzakelijk als
overleg over en begrip voor het beleid in
het technische en bancaire vlak.
De fusiebesprekingen hebben ons statuten
en reglementen bezorgd, die naar mijn
mening daarvoor alle mogelijkheden ge
ven.
Die mogelijkheden moeten wij nu als
goedwillende mensen gaan gebruiken. Dit
geldt zowel voor hen, die besturen, als
voor de leden van de organisatie. Samen
spreken om het beste voor de organisatie
te bereiken betekent dat men overleg wil,
waarbij geen vooringenomen standpunten
bestaan en waarin alleen op het belang
van de gehele organisatie wordt gelet.
Wanneer wij met zijn allen ervoor zorgen
dat wij in de zo noodzakelijke communi
catie deze geest brengen moet een grote
ontwikkeling van onze organisatie moge
lijk zijn. Dan zal worden bereikt wat in
een coöperatieve bank doel en middel
moet zijn, namelijk het behartigen van de
belangen van iedere aangesloten bank en
haar leden door mensen, die dit met eigen
verantwoordelijkheid en inzet doen. En
dat is noodzakelijk om de denkbeelden en
idealen, die aan de coöperatieve banken
ten grondslag liggen, op een goede en dus
moderne wijze te verwezenlijken.
Wanneer er bij stilgestaan wordt dat twee
coöperatieve bankorganisaties zijn ver
dwenen, moeten wij bedenken dat er één
voor in de plaats is gekomen. Wanneer wij
niet alleen met verstand, maar ook met
het goede gevoel dat ik hiervóór poogde te
schetsen, trachten daarmede méér te doen
dan met de twee organisaties mogelijk zou
zijn geweest, dan moet dat ons ook luk
ken.
A. J. Verhage.