3
Helaas heeft de toezending wat op zich
laten wachten.
Het heeft namelijk in de bedoeling gele
gen dat de stukken reeds in september bij
de banken zouden zijn, doch het is begrij
pelijk dat een zo ingewikkelde materie
veel voorbereidingstijd kost.
Deze voorbereiding is geschied door de
zogenaamde Commissie van 24 samen met
drie leden van de Hoofddirectie en des
kundigen van de Centrale Banken. De
Commissie van 24 zelf was samengesteld
uit de Commissie Kassiersbelangen uit de
Eindhovense organisatie en uit vertegen
woordigers van de Salaris- en Adviescom
missie en de Stichting Pensioenfonds Raif-
feisen uit de Utrechtse organisatie. De te
behandelen stof omvat een drietal onder
werpen, namelijk de primaire arbeids
voorwaarden, de secundaire arbeidsvoor
waarden en de pensioenregeling, alle af
zonderlijke onderwerpen, welke echter
ten nauwste met elkaar samenhangen.
De werkwijze van de Commissie is dan
ook zo geweest, dat men zich heeft ge
splitst in drie subcommissies, één voor de
primaire arbeidsvoorwaarden, één voor de
secundaire arbeidsvoorwaarden en één
voor de pensioenregeling, waarbij op ge
zette tijden weer vergaderingen van de
gehele Commissie plaatsvonden teneinde
tot de nodige coördinatie te komen.
Het streven was er namelijk op gericht
om tot de nodige eenvoud en tevens tot
harmonisatie te komen, waarbij de nieuwe
regelingen niet eenvoudige optellingen
konden zijn van de meest gunstige voor
waarden, welke in beide organisaties be
stonden, omdat ook het kostenaspect mede
in ogenschouw moest worden genomen.
Door de subcommissies en zeker ook door
de deskundigen van de Centrale Banken is
veel werk verzet teneinde tot goede verge
lijkingen te komen tussen de bestaande
regelingen bij Eindhoven en Utrecht maar
tevens is er veel onderzoek verricht om na
te gaan of regelingen, welke in theorie
juist leken, ook aansloten op de praktijk.
Zo is men stap voor stap tot een hanteer
baar geheel gekomen, geschikt om alge
meen te worden ingevoerd.
Het is daarbij echter wel nodig om het
totale pakket van arbeidsvoorwaarden als
één geheel te zien.
Voor een ieder individueel dient dan ook
gelet te worden op alle wijzigingen in de
Korte tijd geleden is het MARKETING
PLAN aan alle aangesloten banken ge
zonden. Ik dacht, dat het goed was om
hieraan in deze kolom enige aandacht te
wijden.
Bij de nieuwe opzet tot organisatie na de
fusie is een Hoofdafdeling Marketing en
Planning aan de organisatie toegevoegd.
Deze Hoofdafdeling heeft na veel overleg
binnen de organisatie van de Centrale
Bank, maar ook met directeuren van
plaatselijke banken, dit marketingplan, na
alle gesprekken, ook in de Hoofddirectie
commissie en in de Hoofddirectie, op tafel
gebracht.
Marketing en planning zijn zo typisch van
die moderne uitdrukkingen, die nauwe
lijks meer gemist kunnen worden. Toch
moet men zich voor ogen stellen, dat deze
uitdrukkingen begrippen vertegenwoordi
gen, waarmede men vroeger ook werkte
zonder die nieuwe terminologie te kennen.
Ik zal geen definities geven van marketing
en planning. Zij zijn er voldoende en uit
de toegezonden stukken blijkt duidelijk de
bedoeling. Aan marketing" hebben de
directeuren van onze banken altijd al
gedaan, wanneer zij de behoeften van hun
leden en klanten probeerden te peilen. Zij
deden dit om door een zo goed mogelijke
dienstverlening hun taak te vervullen. Om
dat te kunnen doen, probeerden zij ook
naar de toekomstige ontwikkeling te kij
ken. Niet alleen dat zij die toekomstige
ontwikkeling zo goed mogelijk wilden
voorzien, maar - en daar komt de plan
ning - zij bedachten ook middelen om in
die ontwikkeling de taak van de plaatse
lijke bank zo goed mogelijk te vervullen.
De Centrale Bank deed in wezen hetzelfde
om de eigen taak zo goed mogelijk te
vervullen.
Wanneer ik dit zo stel kan men zich
afvragen, waarom er dan nog een Hoofd
afdeling Marketing en Planning gevormd
moest worden en waarom een marketing
plan van behoorlijke omvang nodig was.
Ik geloof, dat het antwoord hierop duide
lijk kan zijn. Wanneer ieder bestuur en
iedere directeur ook in het verleden ernaar
gestreefd heeft om tot een zo goed moge
lijke taakvervulling door de bank te ko
men, heeft men de daarvoor benodigde
gegevens en feiten nimmer zo goed op een
rijtje kunnen zetten als de moderne tech
niek en de moderne inzichten heden ten
dage mogelijk maken. Over marketing en
planning wordt over de hele wereld veel
gedacht, methoden worden ontwikkeld,
die het mogelijk maken om het moderne
bedrijfsbeleid veel concreter te doen zijn
dan vroeger mogelijk was.
Er zal daarom een groot aantal bestuur
ders en directeuren zijn, die het marke
tingplan met genoegdoening heeft ont
vangen. Er zal hier en daar ook wel wat
verwondering zijn over dit marketingplan.
Ook het laatste is goed te begrijpen,
vooral ook omdat de ene plaatselijke
markt veel verschilt van een andere.
Daarom kan men het marketingplan ook
gedeeltelijk gebruiken.
Het belangrijke is echter, dat men zich
bewust is, dat ook wij als coöperatieve
bankorganisatie gebruik moeten maken
van moderne methoden om onze doelstel
ling zo goed mogelijk te verwezenlijken.
Wij zijn dat ook tegenover onze leden,
wier belangen wij in de eerste plaats
moeten behartigen, verplicht.
Want ook wanneer onze doelstelling en de
ons opgedragen taak in wezen dezelfde
zijn gebleven, moeten wij die taak vervul
len in een veranderende maatschappij.
Het zal wel enige jaren duren voor ieder
een in onze organisatie zich met deze
moderne methoden vertrouwd heelt ge
maakt. Een begeleiding via districtskanto
ren door de betrokken afdeling zal echter
tot het voeren van een groot aantal ge
sprekken stimuleren, die het mogelijk ma
ken om deze moderne werkmethoden, al
naar gelang de behoeften van de plaatse
lijke banken, te gaan toepassen.
Het enige wat ik van alle betrokkenen zou
willen vragen is, om zich open te stellen
voor deze gedachten en op die wijze er
aan mede te werken, dat wij met moderne
technieken de ons opgedragen taak ver
vullen. Wanneer men dat doet, dan is de
bedoeling, die de Hoofdafdeling Marketing
en Planning en ook de Hoofddirectie heb
ben, op de juiste wijze beantwoord.
A. J. Verhage
