3 Helaas heeft de toezending wat op zich laten wachten. Het heeft namelijk in de bedoeling gele gen dat de stukken reeds in september bij de banken zouden zijn, doch het is begrij pelijk dat een zo ingewikkelde materie veel voorbereidingstijd kost. Deze voorbereiding is geschied door de zogenaamde Commissie van 24 samen met drie leden van de Hoofddirectie en des kundigen van de Centrale Banken. De Commissie van 24 zelf was samengesteld uit de Commissie Kassiersbelangen uit de Eindhovense organisatie en uit vertegen woordigers van de Salaris- en Adviescom missie en de Stichting Pensioenfonds Raif- feisen uit de Utrechtse organisatie. De te behandelen stof omvat een drietal onder werpen, namelijk de primaire arbeids voorwaarden, de secundaire arbeidsvoor waarden en de pensioenregeling, alle af zonderlijke onderwerpen, welke echter ten nauwste met elkaar samenhangen. De werkwijze van de Commissie is dan ook zo geweest, dat men zich heeft ge splitst in drie subcommissies, één voor de primaire arbeidsvoorwaarden, één voor de secundaire arbeidsvoorwaarden en één voor de pensioenregeling, waarbij op ge zette tijden weer vergaderingen van de gehele Commissie plaatsvonden teneinde tot de nodige coördinatie te komen. Het streven was er namelijk op gericht om tot de nodige eenvoud en tevens tot harmonisatie te komen, waarbij de nieuwe regelingen niet eenvoudige optellingen konden zijn van de meest gunstige voor waarden, welke in beide organisaties be stonden, omdat ook het kostenaspect mede in ogenschouw moest worden genomen. Door de subcommissies en zeker ook door de deskundigen van de Centrale Banken is veel werk verzet teneinde tot goede verge lijkingen te komen tussen de bestaande regelingen bij Eindhoven en Utrecht maar tevens is er veel onderzoek verricht om na te gaan of regelingen, welke in theorie juist leken, ook aansloten op de praktijk. Zo is men stap voor stap tot een hanteer baar geheel gekomen, geschikt om alge meen te worden ingevoerd. Het is daarbij echter wel nodig om het totale pakket van arbeidsvoorwaarden als één geheel te zien. Voor een ieder individueel dient dan ook gelet te worden op alle wijzigingen in de Korte tijd geleden is het MARKETING PLAN aan alle aangesloten banken ge zonden. Ik dacht, dat het goed was om hieraan in deze kolom enige aandacht te wijden. Bij de nieuwe opzet tot organisatie na de fusie is een Hoofdafdeling Marketing en Planning aan de organisatie toegevoegd. Deze Hoofdafdeling heeft na veel overleg binnen de organisatie van de Centrale Bank, maar ook met directeuren van plaatselijke banken, dit marketingplan, na alle gesprekken, ook in de Hoofddirectie commissie en in de Hoofddirectie, op tafel gebracht. Marketing en planning zijn zo typisch van die moderne uitdrukkingen, die nauwe lijks meer gemist kunnen worden. Toch moet men zich voor ogen stellen, dat deze uitdrukkingen begrippen vertegenwoordi gen, waarmede men vroeger ook werkte zonder die nieuwe terminologie te kennen. Ik zal geen definities geven van marketing en planning. Zij zijn er voldoende en uit de toegezonden stukken blijkt duidelijk de bedoeling. Aan marketing" hebben de directeuren van onze banken altijd al gedaan, wanneer zij de behoeften van hun leden en klanten probeerden te peilen. Zij deden dit om door een zo goed mogelijke dienstverlening hun taak te vervullen. Om dat te kunnen doen, probeerden zij ook naar de toekomstige ontwikkeling te kij ken. Niet alleen dat zij die toekomstige ontwikkeling zo goed mogelijk wilden voorzien, maar - en daar komt de plan ning - zij bedachten ook middelen om in die ontwikkeling de taak van de plaatse lijke bank zo goed mogelijk te vervullen. De Centrale Bank deed in wezen hetzelfde om de eigen taak zo goed mogelijk te vervullen. Wanneer ik dit zo stel kan men zich afvragen, waarom er dan nog een Hoofd afdeling Marketing en Planning gevormd moest worden en waarom een marketing plan van behoorlijke omvang nodig was. Ik geloof, dat het antwoord hierop duide lijk kan zijn. Wanneer ieder bestuur en iedere directeur ook in het verleden ernaar gestreefd heeft om tot een zo goed moge lijke taakvervulling door de bank te ko men, heeft men de daarvoor benodigde gegevens en feiten nimmer zo goed op een rijtje kunnen zetten als de moderne tech niek en de moderne inzichten heden ten dage mogelijk maken. Over marketing en planning wordt over de hele wereld veel gedacht, methoden worden ontwikkeld, die het mogelijk maken om het moderne bedrijfsbeleid veel concreter te doen zijn dan vroeger mogelijk was. Er zal daarom een groot aantal bestuur ders en directeuren zijn, die het marke tingplan met genoegdoening heeft ont vangen. Er zal hier en daar ook wel wat verwondering zijn over dit marketingplan. Ook het laatste is goed te begrijpen, vooral ook omdat de ene plaatselijke markt veel verschilt van een andere. Daarom kan men het marketingplan ook gedeeltelijk gebruiken. Het belangrijke is echter, dat men zich bewust is, dat ook wij als coöperatieve bankorganisatie gebruik moeten maken van moderne methoden om onze doelstel ling zo goed mogelijk te verwezenlijken. Wij zijn dat ook tegenover onze leden, wier belangen wij in de eerste plaats moeten behartigen, verplicht. Want ook wanneer onze doelstelling en de ons opgedragen taak in wezen dezelfde zijn gebleven, moeten wij die taak vervul len in een veranderende maatschappij. Het zal wel enige jaren duren voor ieder een in onze organisatie zich met deze moderne methoden vertrouwd heelt ge maakt. Een begeleiding via districtskanto ren door de betrokken afdeling zal echter tot het voeren van een groot aantal ge sprekken stimuleren, die het mogelijk ma ken om deze moderne werkmethoden, al naar gelang de behoeften van de plaatse lijke banken, te gaan toepassen. Het enige wat ik van alle betrokkenen zou willen vragen is, om zich open te stellen voor deze gedachten en op die wijze er aan mede te werken, dat wij met moderne technieken de ons opgedragen taak ver vullen. Wanneer men dat doet, dan is de bedoeling, die de Hoofdafdeling Marketing en Planning en ook de Hoofddirectie heb ben, op de juiste wijze beantwoord. A. J. Verhage

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raiffeisen Boerenleenbank' | 1972 | | pagina 5