11
De heer Sim mes is in 1920 geboren te N etterden
en behaalde het diploma van de Middelbare Land
bouwschool te Didam. Op grond van ervaringen,
opgedaan in verschillende functies mag hij thans
de titel ing. achter zijn naam voeren. Hij is
president van de Raad van Toezicht van de
Boerenleenbank te Emmeloord, voorzitter van de
Kring Zwolle en lid van de Centrale Kring. Al zijn
andere functies, en dit zijn er vele, laten we
onvermeld, maar dat hij ook nog dirigent van het
parochie zangkoor is, willen we niet verzwijgen.
Zeven kinderen telt het gezin Simmes, vijf dochters
en twee zonen. Ze hebben allemaal voor studie het
ouderlijk huis verlaten.
Hij bezit een gemengd bedrijf van circa 34 ha.
Ruwweg V3 gras, V3 pootgoed, V3 suiker. Naast zo'n
30 melkkoeien en het nodige jongvee (ik ben geen
echte veefokker) zijn er een 35-tal fokschapen en
kunnen er 130 varkens gemest worden. Er zijn
twee volwaardige, vaste arbeidskrachten, vader en
zoon, op het bedrijf.
Zelf is de heer Simmes gemiddeld vier dagen per
week weg, nu eens voor deze, dan weer voor gene
functie. Hij is blij als hij een dag op zijn eigen
bedrijf kan werken.
Je zit in het organisatieleven, zegt de heer Simmes,
maar het belangrijkste werk blijft toch je eigen
werk te organiseren. We hebben de indruk, dat
hem dat aardig lukt.
Deze richting moeten we m.i. toch uit. Het gaat om de ge
hele organisatie, gevormd door de plaatselijke banken met
hun centrale. Ik ben het helemaal eens met het Utrechtse
standpunt betreffende de zelfstandigheid van de plaatse
lijke banken. Immers een van de belangrijkste wezens
kenmerken van de coöperatieve bank is, dat gelden die
plaatselijk gespaard zijn of tijdelijk beschikbaar zijn, ook
weer plaatselijk beschikbaar gesteld kunnen worden voor
bedrijfsfinanciering, woningbouw, etc.
Het is noodzakelijk, dat door een plaatselijk gekozen
bestuur in deze een beleid gevoerd kan worden. Maar bij
doordenken blijkt het toch ook noodzakelijk, dat die
gehele organisatie één gezicht heeft en zo veel mogelijk
één lijn trekt in de presentatie naar leden en cliënten. Ik
denk aan zoveel mogelijk gelijke tarieven, en service. Die
discipline moeten we ons zelf opleggen. Dat kan alleen
met goede inspraak, anders wordt het niet geaccepteerd.
De autonomie van de plaatselijke banken blijft daarbij
belangrijk, want we moeten geen Centrale worden met
bijkantoren.
Maar ook naar boven zullen we het door een hechte
organisatie de Centrale mogelijk moeten maken om die
positie in de bankwereld in te nemen, die haar krachtens
doel en omvang toekomt.
Deze laatste gedachte heb ik bij de Utrechtse banken te
weinig aangetroffen. Dit was ook de zin van de motie, die
vorig jaar door de Eindhovense organisatie werd aan
vaard.
U bent de indiener van die motie geweest. Bent u
tevreden over het resultaat?
Ja, dat ben ik. Ik vind die motie terug in de nieuwe
constellatie. Maar ook de Utrechtse motie over de
autonomie vind ik erin terug. De nieuwe constellatie is be
slist niet puur „Eindhovens" en ook niet puur „Utrechts".
Dat kon natuurlijk ook niet en niemand mocht het een of
het ander verwachten. Over het resultaat ben ik echter
beslist te vreden en ik geloof eerlijk, dat „Utrecht" dat
ook kan zijn. Ik hoop, dat de beide Algemene Vergade
ringen in mei vóór de fusie zullen stemmen. Ik verwacht
dit ook niet anders.
De raiffeisenbanken hebben wat meer „noten op hun
fusie-zang" gehad dan de boerenleenbanken. Hoe hebt u
dat ervaren?
Soms had ik die noten wel iets melodieuzer willen
hebben, dat zal men wel begrijpen. Ik geloof, dat de
achtergrond daarbij is geweest, dat men eikaars organi
satie niet kende en verkeerd beoordeelde. Dat is geluk
kig thans een stuk verbeterd, zeker bij de mensen, die
nauwkeurig de stukken hebben bestudeerd en aan de
besprekingen hebben deelgenomen. Ik geloof er niets van
dat de mentaliteit bij de raiffeisenbanken zoveel anders is
dan bij ons. Toch zijn de discussies in de ringen
levendiger, feller misschien geweest dan in de kringen.
De oorzaak daarvan kon, dacht ik, wel eens liggen in het
feit, dat bij de kringen van de boerenleenbanken de
kritiek op bepaalde punten al besproken is geweest
tussen het kringbestuur en de districtsdirecteur, terwijl
men in Utrecht vaak op de ringvergadering komt met een
eigen mening, die nog niet aan die van anderen getoetst
is. Ik vind die communicatie tussen de kringen onderling
en met de districtsdirecteur toch wel zeer nuttig.
Aan de Commissie van 18 heb ik de beste herinneringen.
Daar zat duidelijk lijn in: eikaars organisatie leren
kennen, daarbij de verschillen in opvattingen accepteren
en tot een goede oplossing zien te komen. Dat had
echter nog beter bij de hele organisatie moeten overko
men. Het ging naar mijn mening in de Commissie van 18
niet alleen om het resultaat, hoe belangrijk dat ook is.
Want er is immers ook de vraag, hoe men tot dat
resultaat is gekomen.
Eigenlijk had iedereen de discussies moeten kunnen
volgen, de achtergronden moeten zien en bij voorbeeld
een compromis tot stand moeten zien komen. Jammer, dat
we daar niet veel meer aan gedaan hebben door
uitgebreidere informaties over de besprekingen zelf te
geven. Dan was er groter begrip in de hele organisatie
gegroeid. Men zou het resultaat beter aanvaarden en het
rijpingsproces was versneld. Het is immers zo, dat door
onbekendheid de pijn vaak blijft zitten.
En na de fusie? Hoe zal het dan gaan met die twee
groepen banken?
De banken, die niet in de „gemengde gebieden" liggen,
zullen er niet veel van merken. In de „grensgebieden" zie
ik echter wel problemen. De oplossing daarvan is de
grote taak voor de toekomst. We moeten daarmee straks
beslist niet treuzelen. Na de grote fusie moet er m.i. een
vlugge ontwikkeling komen in fusies tussen banken met
overlappende werkgebieden. Dat zal vooral v.an directeu
ren en bestuurders een positieve inzet vragen, ze moeten
ruime uitgangspunten kiezen in zulke aangelegenheden. Je
moet dan de eigen persoon niet te zwaar laten meetellen
en eventueel zelfs bereid zijn terug te treden. Het
allerbelangrijkste daarbij is, dat we samen een klimaat
scheppen om zo'n fusie zo vlug mogelijk en geruisloos