ken uw personeel 2 kennen, kunnen en zijn instructieschema 28 drs. b. j. van tol In het vorige artikel hebben we ons gericht op het verschil tussen de taken binnen de organisatie en wat de personeelsleden ten aanzien daarvan presteren. Kortom het verschil tussen zoals het is en zoals het moet zijn. Wanneer we dit systematisch in beeld brengen, geeft dat ons te denken. We kunnen ons afvragen: moet de onderlinge taakverdeling niet veranderen? En zal men een aantal mensen - met voldoende capaciteiten - niet geschikt moeten maken voor het dragen van grotere verantwoordelijkheden? In eerste instantie hebben we de taak om op te leiden tot het juiste niveau voor de functie, waarvoor het personeelslid is aangenomen. Het idee, dat iemand direct - bij aanname - geschikt moet zijn, is uit de tijd. Het is mischien wel een goede wens, maar het zal zelden voorkomen. Maar verder kunnen we ook iets doen aan de doorgroei van het personeel. Opleiden voor de functie en voor de verdere ontwikkeling in de functie is een van de grote verantwoordelijkheden van de leiding. Op basis van het schema uit het vorige artikel hebben we nu vastgesteld, wat de behoeften zijn; wat de kwaliteit van het personeel moet zijn om een goede organisatie op te bouwen. Door de opleiding tracht u nu het personeel tot het gewenste niveau te krijgen. Welke zijn nu de gevraagde kwaliteiten? Men zou ze kunnen indelen in drie grote groepen: kwaliteiten welke betrekking hebben op „kennis", op „kunde" en „zijn". Vaak treffen we in de praktijk de indeling niet duidelijk aan omdat bij voorbeeld het personeel aan de balie tegelijk deskundig, vaardig en behulpzaam moet zijn; het zijn 3 aspecten in dezelfde zaak. Toch is het goed deze onderscheiding te maken omdat de ontwikkeling van die aspecten in de gaten gehouden moet worden bij de opstelling van wat „geleerd" moet worden. We zullen ten aanzien van ons voorbeeld vast moeten stellen, waar het baliepersoneel met de cliënten over moet praten, welke formulieren vlot ingevuld moeten worden en hoe de houding ten aanzien van de cliënt zal moeten zijn. Zijn aan die wensen voldaan dan kan - wanneer het personeel daarin goed is opgeleid en zich eraan houdt - gezegd worden dat de kwaliteit optimaal is. Onze eerste vraag is: hoe kunnen we die optimale kwaliteit realiseren. Bij het huidige personeel zal dat gebeuren door opleiding. De tweede vraag is: hoe houden we de kwaliteit in stand. Daarbij kan vooral het regelmatig doen, het in de praktijk brengen van het geleerde, helpen. U kunt daar zelfs een planning voor maken. Verder kunnen de beoordeling, het geregeld over het werk praten, enz. hierbij helpen. Het gaat er bij instructie vaak om dat de nieuwe werkzaamheden of verbetering van de prestatie tot in de details goed wordt aangeleerd. Nu vormen die bijzonderheden voor de leider vaak een probleem. Het is voor hem - de ervaren vakman - vaak moeilijk zich in de gedachtengang van de ander te plaatsen. De verschillende vakproblemen heeft hij in de loop der jaren dusdanig onder de knie gekregen, dat hij zich niet altijd kan indenken dat zoiets voor iemand anders nog een vraagstuk kan zijn. Toch brengen alle nieuwe werkzaamheden of verzwaring van werkzaamheden een aantal problemen met zich mee. Het is zaak deze problemen te onderkennen en er een oplossing voor te vinden. De leider zal de weg moeten uitstippelen, een leergang ontwerpen en wijzen op de kritieke punten. Deze leergang nu, wordt vastgelegd in een instructieschema. Zo'n schema stelt de leider in staat zich van tevoren op de problemen van de leerling te bezinnen. Hij weet dat, wanneer een moeilijkheid niet

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raiffeisen Boerenleenbank' | 1972 | | pagina 26