ken uw
personeel 2
kennen, kunnen en zijn
instructieschema
28
drs. b. j. van tol
In het vorige artikel hebben we ons gericht op het
verschil tussen de taken binnen de organisatie en wat de
personeelsleden ten aanzien daarvan presteren. Kortom
het verschil tussen zoals het is en zoals het moet zijn.
Wanneer we dit systematisch in beeld brengen, geeft dat
ons te denken. We kunnen ons afvragen: moet de
onderlinge taakverdeling niet veranderen? En zal men
een aantal mensen - met voldoende capaciteiten - niet
geschikt moeten maken voor het dragen van grotere
verantwoordelijkheden? In eerste instantie hebben we de
taak om op te leiden tot het juiste niveau voor de functie,
waarvoor het personeelslid is aangenomen. Het idee, dat
iemand direct - bij aanname - geschikt moet zijn, is uit
de tijd. Het is mischien wel een goede wens, maar het
zal zelden voorkomen. Maar verder kunnen we ook iets
doen aan de doorgroei van het personeel. Opleiden voor
de functie en voor de verdere ontwikkeling in de functie
is een van de grote verantwoordelijkheden van de
leiding.
Op basis van het schema uit het vorige artikel hebben
we nu vastgesteld, wat de behoeften zijn; wat de
kwaliteit van het personeel moet zijn om een goede
organisatie op te bouwen. Door de opleiding tracht u nu
het personeel tot het gewenste niveau te krijgen.
Welke zijn nu de gevraagde kwaliteiten? Men zou ze
kunnen indelen in drie grote groepen: kwaliteiten welke
betrekking hebben op „kennis", op „kunde" en „zijn".
Vaak treffen we in de praktijk de indeling niet duidelijk
aan omdat bij voorbeeld het personeel aan de balie
tegelijk deskundig, vaardig en behulpzaam moet zijn; het
zijn 3 aspecten in dezelfde zaak. Toch is het goed deze
onderscheiding te maken omdat de ontwikkeling van die
aspecten in de gaten gehouden moet worden bij de
opstelling van wat „geleerd" moet worden. We zullen ten
aanzien van ons voorbeeld vast moeten stellen, waar het
baliepersoneel met de cliënten over moet praten, welke
formulieren vlot ingevuld moeten worden en hoe de
houding ten aanzien van de cliënt zal moeten zijn. Zijn
aan die wensen voldaan dan kan - wanneer het
personeel daarin goed is opgeleid en zich eraan houdt -
gezegd worden dat de kwaliteit optimaal is.
Onze eerste vraag is: hoe kunnen we die optimale
kwaliteit realiseren. Bij het huidige personeel zal dat
gebeuren door opleiding. De tweede vraag is: hoe
houden we de kwaliteit in stand. Daarbij kan vooral het
regelmatig doen, het in de praktijk brengen van het
geleerde, helpen. U kunt daar zelfs een planning voor
maken. Verder kunnen de beoordeling, het geregeld over
het werk praten, enz. hierbij helpen. Het gaat er bij
instructie vaak om dat de nieuwe werkzaamheden of
verbetering van de prestatie tot in de details goed wordt
aangeleerd. Nu vormen die bijzonderheden voor de leider
vaak een probleem. Het is voor hem - de ervaren
vakman - vaak moeilijk zich in de gedachtengang van
de ander te plaatsen. De verschillende vakproblemen
heeft hij in de loop der jaren dusdanig onder de knie
gekregen, dat hij zich niet altijd kan indenken dat zoiets
voor iemand anders nog een vraagstuk kan zijn.
Toch brengen alle nieuwe werkzaamheden of verzwaring
van werkzaamheden een aantal problemen met zich mee.
Het is zaak deze problemen te onderkennen en er een
oplossing voor te vinden. De leider zal de weg moeten
uitstippelen, een leergang ontwerpen en wijzen op de
kritieke punten. Deze leergang nu, wordt vastgelegd in
een instructieschema. Zo'n schema stelt de leider in
staat zich van tevoren op de problemen van de leerling
te bezinnen. Hij weet dat, wanneer een moeilijkheid niet
