marketing en planning: cliënt-gericht bedrijfsbeleid 3 oriëntatie strategiebepaling 23 drs. p. e. a. m. van campen In het eerste artikel over marketing en planning in dit maandblad werd onder meer gesteld, dat voor een goede marketing een deugdelijke planning onmisbaar is. Marke ting en planning gaan hand in hand. Het ligt in de bedoeling in dit artikel nader in te gaan op de planning en op het verband tussen planning en marketing. Een goed uitgangspunt voor een beschouwing over planning biedt het tweede artikel over marketing en planning in dit maandblad, waarin met name werd ingegaan op de ontwikkeling van diensten, waaraan daadwerkelijk behoefte bestaat bij de consument. Hierbij werd onder meer opgemerkt, dat een goede marketing van spaargelden weieens de ontwikkeling van specifieke doelspaarvormen wenselijk zou kunnen maken en dat zulks ook geldt voor de marketing van financieringsvor- men voor de gezinshuishouding. De intrede van de marketing in het bankwezen heeft ongetwijfeld tot gevolg dat de banken zich veel scherper bewust gaan worden van de vele behoeften aan financië le en daaraan aanverwante diensten, zoals die bij de consumenten en de bedrijven leven. We zien dan ook dat de banken - zowel in het binnenland als in het buitenland - de laatste jaren aan het traditionele dienstenassortiment tal van nieuwe „produk- ten" toevoegen. Deze diversificatie van bancaire diensten staat nog slechts aan het begin: in de bureauladen van de commerciële ontwikkelaars liggen nog stapels nieuwe ideeën op uitwerking te wachten. Ook voor onze organisatie is het steeds weer aanpassen en vernieuwen van de dienstverlening noodzakelijk, willen wij ons grote marktaandeel, dat wij in het verleden met zoveel inspanning hebben verworven, behouden. In dit opzicht kunnen wij ons vergelijken met bedrijven als Philips en Unilever, om er maar twee te noemen, die ook genoodzaakt zijn steeds weer met nieuwe produkten op de markt te komen om zodoende de nodige vooruitgang en groei in het bedrijf te houden. De ontwikkeling van nieuwe bankdiensten gaat gepaard met zeer hoge kosten. Men hoeft slechts te denken aan de vele uren „brainstorming", die noodzakelijk zijn, aan het vele werk en vergaderen terwille van een goede coördinatie, aan systeem-analyse en computerprogram mering, aan het interne en externe marktonderzoek, dat onmisbaar is om er voor te zorgen dat de nieuwe dienst volledig aansluit bij de behoeften van de cliënt en aan de hoge kosten die verbonden zijn met de „promoting" van het nieuwe produkt, i.c. de reclame en vooral ook de instructie op grote schaal aan de medewerkers bij de aangesloten banken. Enerzijds worden we derhalve geconfronteerd met een veelheid van nieuwe mogelijkheden van financiële en daaraan aanverwante dienstverlening en anderzijds met bijzonder hoge kosten, die verbonden zijn aan de ontwik keling ervan. Bovendien staan deze investeringen op hun beurt in concurrentie met uitgaven voor andere belang rijke beleidsonderdelen binnen onze organisatie, waarbij met name gedacht wordt aan het sociale beleid en het vestigingsbeleid. Het is duidelijk dat in zo'n situatie een keuze moet worden gemaakt, dus prioriteiten moeten worden gesteld. Eenmaal gestelde prioriteiten zijn echter bepalend voor de koers, die wij als bedrijf zullen gaan volgen in de komende jaren. Indien immers het accent zou worden gelegd op de ontwikkeling van spaar- en financierings- vormen voor particulieren, dan betekent dit dat minder kan worden gedaan aan de ontwikkeling van dienstverle ning - bij voorbeeld computerservice - voor het midden- en kleinbedrijf. Hieruit blijkt wel dat om een goed antwoord te geven op de vraag, welke diensten ontwikkeld zullen worden enerzijds en anderzijds welke prioriteiten in de ontwikkeling van dienstverlening, in de tijd gezien, zullen worden gesteld, alleen kan worden gegeven indien duidelijk is welke koers wij zullen gaan varen. Deze koersbepaling, ook wel strategiebepaling genoemd, is een belangrijk onderdeel van het tegenwoor dig veel gehoorde begrip „planning". Wat is plannen? Plannen is het beleid bepalen voor de toekomst. Plannen betekent besluiten nemen met het doel de toekomst naar de hand te zetten. Hier is derhalve geen sprake van voorspellen of prognostiseren, alhoewel de besluitvorming, die planning heet, dikwijls mede ge baseerd moet zijn op bepaalde toekomstverwachtingen of toekomstberekeningen via econometrische modellen. Zoëven werd gesteld dat de koers ofwel strategie bepaling een onderdeel is van de planning. Voordat echter kan worden overgegaan tot strategiebepaling, dient eerst het antwoord gegeven te zijn op de vraag waarheen wij koersen. Wat willen wij uiteindelijk met ons grote bankbedrijf bereiken? Het zich bezighouden met dit soort vragen wordt ook wel genoemd lange termijnplan ning. Beter ware het echter hier te spreken van oriëntatie, omdat het erg moeilijk is echte besluitvorming te doen plaatsvinden rondom zaken die zich op lange termijn (20

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raiffeisen Boerenleenbank' | 1972 | | pagina 25