marketing en
planning:
cliënt-gericht
bedrijfsbeleid
3
oriëntatie
strategiebepaling
23
drs. p. e. a. m. van campen
In het eerste artikel over marketing en planning in dit
maandblad werd onder meer gesteld, dat voor een goede
marketing een deugdelijke planning onmisbaar is. Marke
ting en planning gaan hand in hand. Het ligt in de
bedoeling in dit artikel nader in te gaan op de planning
en op het verband tussen planning en marketing.
Een goed uitgangspunt voor een beschouwing over
planning biedt het tweede artikel over marketing en
planning in dit maandblad, waarin met name werd
ingegaan op de ontwikkeling van diensten, waaraan
daadwerkelijk behoefte bestaat bij de consument. Hierbij
werd onder meer opgemerkt, dat een goede marketing
van spaargelden weieens de ontwikkeling van specifieke
doelspaarvormen wenselijk zou kunnen maken en dat
zulks ook geldt voor de marketing van financieringsvor-
men voor de gezinshuishouding.
De intrede van de marketing in het bankwezen heeft
ongetwijfeld tot gevolg dat de banken zich veel scherper
bewust gaan worden van de vele behoeften aan financië
le en daaraan aanverwante diensten, zoals die bij de
consumenten en de bedrijven leven.
We zien dan ook dat de banken - zowel in het
binnenland als in het buitenland - de laatste jaren aan het
traditionele dienstenassortiment tal van nieuwe „produk-
ten" toevoegen. Deze diversificatie van bancaire diensten
staat nog slechts aan het begin: in de bureauladen van
de commerciële ontwikkelaars liggen nog stapels nieuwe
ideeën op uitwerking te wachten.
Ook voor onze organisatie is het steeds weer aanpassen
en vernieuwen van de dienstverlening noodzakelijk, willen
wij ons grote marktaandeel, dat wij in het verleden met
zoveel inspanning hebben verworven, behouden. In dit
opzicht kunnen wij ons vergelijken met bedrijven als
Philips en Unilever, om er maar twee te noemen, die ook
genoodzaakt zijn steeds weer met nieuwe produkten op
de markt te komen om zodoende de nodige vooruitgang
en groei in het bedrijf te houden.
De ontwikkeling van nieuwe bankdiensten gaat gepaard
met zeer hoge kosten. Men hoeft slechts te denken aan
de vele uren „brainstorming", die noodzakelijk zijn, aan
het vele werk en vergaderen terwille van een goede
coördinatie, aan systeem-analyse en computerprogram
mering, aan het interne en externe marktonderzoek, dat
onmisbaar is om er voor te zorgen dat de nieuwe dienst
volledig aansluit bij de behoeften van de cliënt en aan de
hoge kosten die verbonden zijn met de „promoting" van
het nieuwe produkt, i.c. de reclame en vooral ook de
instructie op grote schaal aan de medewerkers bij de
aangesloten banken.
Enerzijds worden we derhalve geconfronteerd met een
veelheid van nieuwe mogelijkheden van financiële en
daaraan aanverwante dienstverlening en anderzijds met
bijzonder hoge kosten, die verbonden zijn aan de ontwik
keling ervan. Bovendien staan deze investeringen op hun
beurt in concurrentie met uitgaven voor andere belang
rijke beleidsonderdelen binnen onze organisatie, waarbij
met name gedacht wordt aan het sociale beleid en het
vestigingsbeleid.
Het is duidelijk dat in zo'n situatie een keuze moet
worden gemaakt, dus prioriteiten moeten worden gesteld.
Eenmaal gestelde prioriteiten zijn echter bepalend voor
de koers, die wij als bedrijf zullen gaan volgen in de
komende jaren. Indien immers het accent zou worden
gelegd op de ontwikkeling van spaar- en financierings-
vormen voor particulieren, dan betekent dit dat minder
kan worden gedaan aan de ontwikkeling van dienstverle
ning - bij voorbeeld computerservice - voor het
midden- en kleinbedrijf. Hieruit blijkt wel dat om een
goed antwoord te geven op de vraag, welke diensten
ontwikkeld zullen worden enerzijds en anderzijds welke
prioriteiten in de ontwikkeling van dienstverlening, in de
tijd gezien, zullen worden gesteld, alleen kan worden
gegeven indien duidelijk is welke koers wij zullen gaan
varen. Deze koersbepaling, ook wel strategiebepaling
genoemd, is een belangrijk onderdeel van het tegenwoor
dig veel gehoorde begrip „planning".
Wat is plannen? Plannen is het beleid bepalen voor de
toekomst. Plannen betekent besluiten nemen met het doel
de toekomst naar de hand te zetten. Hier is derhalve
geen sprake van voorspellen of prognostiseren, alhoewel
de besluitvorming, die planning heet, dikwijls mede ge
baseerd moet zijn op bepaalde toekomstverwachtingen
of toekomstberekeningen via econometrische modellen.
Zoëven werd gesteld dat de koers ofwel strategie
bepaling een onderdeel is van de planning. Voordat echter
kan worden overgegaan tot strategiebepaling, dient
eerst het antwoord gegeven te zijn op de vraag
waarheen wij koersen. Wat willen wij uiteindelijk met ons
grote bankbedrijf bereiken? Het zich bezighouden met dit
soort vragen wordt ook wel genoemd lange termijnplan
ning.
Beter ware het echter hier te spreken van oriëntatie,
omdat het erg moeilijk is echte besluitvorming te doen
plaatsvinden rondom zaken die zich op lange termijn (20
