J -Ho
1 s
16
o
het capaciteitsschema
ken uw personeel
werkt; dat ook anderen moeilijkheden in
hun werk kunnen ondervinden.
Het organisatorische motief hebben wij
reeds ter sprake gebracht. U krijgt door
de systematische aanpak niet alleen een
zicht op de zwakke plekken in uw perso
nele bezetting, maar u kunt er nu ook
iets aan doen. U kunt zonodig de mede
werkers opleiden, zodat de zwakke plek
ken weggewerkt worden. Maar op korte
termijn is het belangrijkste het zo goed
mogelijk kunnen verzekeren van de con
tinuïteit in het werk.
Doordat er nu sprake is van zoveel
mogelijk aanwezige deskundigheid zal
ziekte, vakantie, e.d. veel minder van
invloed zijn op de dienstverlening. En
daarmee zijn we bij het derde motief:
namelijk het commerciële aspect.
Uiteindelijk zal door de betere organisa
tie en door een grotere arbeidsvreugde
de dienstverlening verbeteren en dus
de organisatie er ook financieel wel bij
varen.
De onderlinge afstemming tussen de me
dewerkers is beter; men kent immers
eikaars moeilijkheden. En wanneer de
leiding bemerkt, dat een aantal verant
woordelijkheden best door een aantal
capabele medewerkers kan worden
gedragen, kunnen door deze delegatie de
handen meer vrijgemaakt worden voor
de zwaardere leiderstaken. Dit laatste
zouden we het economische motief voor
het systematisch bestuderen van de ca
paciteiten van de medewerkers kunnen
noemen.
In ieder geval is de basisgedachte, dat
het personeel minstens met evenveel
zorg moet worden bestudeerd en be
heerd" als de financiën.
APRU-'T2
1.
activiteiten
namen
personeel
Leider Jansen
Smid
Van Angeren
me Peters
mej. Derks
mej. Vermunt
c
C B
<v 2
S-D
O c
O 0)
c
0)
c
O
Q.
c
TJ
O
3
O
0)
c
a>
.c
a>
SZ
O
ro
a>
.c
O
O
a>
-O
E
-Q
3
d)
T3
3 <U
Q.
~Z .N
<D <D
het werk kan gerust aan hem/haar overgelaten worden
het werk kan wel aan hem/haar overgelaten worden, maar met intensieve controle
het werk kan nog niet aan hem/haar overgelaten worden. Weet er iets van
is volkomen onbekend op dit gebied
Wanneer we een schema maken, waarin
we enerzijds alle voorkomende werk
zaamheden bij de bank onderbrengen en
anderzijds de namen van onze medewer
kers, dan kunnen we een schema maken
van de capaciteiten. En we kunnen door
codering ook nog aangeven in hoeverre
hij of zij dit of dat kan.
Het gegeven schema leidt ons tot de vol
gende conclusies:
- De eider van deze organisatie zal bij
afwezigheid van mej. Peters nogal eens
moeten inspringen. Ook bij afwezigheid
van Van Angeren. En dan spreken we
nog niet over „bijspringen".
- Wanneer de leider zijn handen vrij wil
houden, zal hij moeten zorgen dat - na
opleiding - de medewerkers elkaar kunnen
vervangen.
- Opgepast moet worden, dat mej. Peters
niet teveel „onmisbaar" gaat worden. We
hebben dan de situatie niet meer zelf in
handen en staan in elk opzicht kwetsbaar
tegenover deze goede kracht.
- Wanneer we een vergelijking maken tus
sen de gewenste prestaties en de reële
prestaties in het werk,- dan zullen we
waarschijnlijk constateren, dat hier een
belangrijk verschil ligt.
Wanneer wij voor onszelf zo'n schema
uitwerken en gaan gebruiken, dan zullen
we ongetwijfeld tot de conclusie komen,
dat we ook meer kunnen delegeren dan
we aanvankelijk dachten.