J -Ho 1 s 16 o het capaciteitsschema ken uw personeel werkt; dat ook anderen moeilijkheden in hun werk kunnen ondervinden. Het organisatorische motief hebben wij reeds ter sprake gebracht. U krijgt door de systematische aanpak niet alleen een zicht op de zwakke plekken in uw perso nele bezetting, maar u kunt er nu ook iets aan doen. U kunt zonodig de mede werkers opleiden, zodat de zwakke plek ken weggewerkt worden. Maar op korte termijn is het belangrijkste het zo goed mogelijk kunnen verzekeren van de con tinuïteit in het werk. Doordat er nu sprake is van zoveel mogelijk aanwezige deskundigheid zal ziekte, vakantie, e.d. veel minder van invloed zijn op de dienstverlening. En daarmee zijn we bij het derde motief: namelijk het commerciële aspect. Uiteindelijk zal door de betere organisa tie en door een grotere arbeidsvreugde de dienstverlening verbeteren en dus de organisatie er ook financieel wel bij varen. De onderlinge afstemming tussen de me dewerkers is beter; men kent immers eikaars moeilijkheden. En wanneer de leiding bemerkt, dat een aantal verant woordelijkheden best door een aantal capabele medewerkers kan worden gedragen, kunnen door deze delegatie de handen meer vrijgemaakt worden voor de zwaardere leiderstaken. Dit laatste zouden we het economische motief voor het systematisch bestuderen van de ca paciteiten van de medewerkers kunnen noemen. In ieder geval is de basisgedachte, dat het personeel minstens met evenveel zorg moet worden bestudeerd en be heerd" als de financiën. APRU-'T2 1. activiteiten namen personeel Leider Jansen Smid Van Angeren me Peters mej. Derks mej. Vermunt c C B <v 2 S-D O c O 0) c 0) c O Q. c TJ O 3 O 0) c a> .c a> SZ O ro a> .c O O a> -O E -Q 3 d) T3 3 <U Q. ~Z .N <D <D het werk kan gerust aan hem/haar overgelaten worden het werk kan wel aan hem/haar overgelaten worden, maar met intensieve controle het werk kan nog niet aan hem/haar overgelaten worden. Weet er iets van is volkomen onbekend op dit gebied Wanneer we een schema maken, waarin we enerzijds alle voorkomende werk zaamheden bij de bank onderbrengen en anderzijds de namen van onze medewer kers, dan kunnen we een schema maken van de capaciteiten. En we kunnen door codering ook nog aangeven in hoeverre hij of zij dit of dat kan. Het gegeven schema leidt ons tot de vol gende conclusies: - De eider van deze organisatie zal bij afwezigheid van mej. Peters nogal eens moeten inspringen. Ook bij afwezigheid van Van Angeren. En dan spreken we nog niet over „bijspringen". - Wanneer de leider zijn handen vrij wil houden, zal hij moeten zorgen dat - na opleiding - de medewerkers elkaar kunnen vervangen. - Opgepast moet worden, dat mej. Peters niet teveel „onmisbaar" gaat worden. We hebben dan de situatie niet meer zelf in handen en staan in elk opzicht kwetsbaar tegenover deze goede kracht. - Wanneer we een vergelijking maken tus sen de gewenste prestaties en de reële prestaties in het werk,- dan zullen we waarschijnlijk constateren, dat hier een belangrijk verschil ligt. Wanneer wij voor onszelf zo'n schema uitwerken en gaan gebruiken, dan zullen we ongetwijfeld tot de conclusie komen, dat we ook meer kunnen delegeren dan we aanvankelijk dachten.

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raiffeisen Boerenleenbank' | 1972 | | pagina 18