ken uw personeel 15 drs. b. j. van tol wie kan wat? drie motieven Het werk moet op tijd kiaar zijn. De leiding moet zorgen, dat alles rond komt en dat valt niet altijd mee. We hebben het toch al zo druk en als er dan ook nog zieken zijn Ziekte, vakantie, ontslag van medewer kers en chronische overbezetting van de leiding zijn vaak een bedreiging voor het op tijd klaar komen. Het gevolg kan zijn, dat er onder spanning gewerkt gaat worden. Immers ieder vraagt zich dan af - en zeker de leiding - of men het werk wel aan zal kunnen. En ieder weet, dat onder spanning werken fouten maken met zich meebrengt. En fouten kun je juist in zo'n periode nèt niet gebruiken! Waarschijnlijk is het zo, dat het boven staande geen enkele leider bespaard zal blijven. Toch is het de taak van de leiding te zorgen, dat er rustig en met zekerheid gewerkt kan worden. En dat het werk óók nog klaar komt. Nu wil ik in dit artikel niet beweren, dat er alles aan te doen is. Maar wel kan de leider de „schade" zoveel mogelijk beperken. U kunt bij voorbeeld in belangrijke mate stagnatie in de werkzaamheden en ver groting van uw eigen overbezetting voor komen, door er zorg voor te dragen, dat de medewerkers eikaars taken kunnen overnemen. Wanneer u de vakantie re gelt of laat regelen op basis van een overzicht „Wie kan wat!", dan zit u minder of misschien wel nooit zonder „deskundigen". En als u op grond van dit overzicht besluit wat meer of anders te gaan delegeren, dan kunt u iets aan eventuele eigen overbezetting gaan doen. Vaak is „geen tijd hebben" het argument om aan het maken van zo'n overzicht niets of nauwelijks iets te doen. Indien het besturen van medewerkers op systematische wijze (bij voorbeeld door het hanteren van een goed overzicht) van belang is en u hanteert het argument „geen tijd" om het niet te doen, dan ont breekt in uw organisatie „de leider". Zoals we een overzicht maken van alle geldstromen, kunnen we dit ook doen van de capaciteiten van onze medewer kers. Ook voor wat betreft het perso neelsbestand zult u „uw bezit" moeten kennen. Maar ook wat er nog aan ont breekt. Waar u „in de schuld staat" ten aanzien van het goed lopen van de organi satie. Op basis van die balans kunt u uw beleid bepalen en kunt u corrigerend optreden. Er zijn verschillende motieven om dit te doen. Laten we bij het sociale motief beginnen. Wanneer u een overzicht hebt van de capaciteit van uw medewerkers en u De schrijver van dit artikel, drs. B. J. van Tol, 35 jaar, is hoofd opleiding Centrale Banken. Hij is presentator van de Teleac- cursus „Waf is je vak, man?". bespreekt deze met hen, dan weten zij dat u niet het onmogelijke van hen zal verlangen. Ze weten echter ook, dat ze op uw verzoek op meerdere plaatsen ingezet kunnen worden. Als u zich afvraagt of u door afwisseling en verdergaande delegatie de taken voor uw medewerkers interessanter kunt ma ken, dan komt u aan de ontwikkelingsbe hoefte van uw personeel tegemoet, le dereen zal het prettig vinden, wanneer hij een taak met „inhoud" heeft. Die kunt u geven, doordat u systematisch hebt na gegaan welke mogelijkheden er voor de medewerkers zijn. Doordat men voor col lega's op geregelde tijden inspringt, is er niet alleen sprake van afwisseling, maar groeit ook het besef, dat men samen-

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raiffeisen Boerenleenbank' | 1972 | | pagina 17