ken uw
personeel
15
drs. b. j. van tol
wie kan wat?
drie motieven
Het werk moet op tijd kiaar zijn. De
leiding moet zorgen, dat alles rond komt
en dat valt niet altijd mee. We hebben
het toch al zo druk en als er dan ook nog
zieken zijn
Ziekte, vakantie, ontslag van medewer
kers en chronische overbezetting van de
leiding zijn vaak een bedreiging voor het
op tijd klaar komen. Het gevolg kan zijn,
dat er onder spanning gewerkt gaat
worden. Immers ieder vraagt zich dan af
- en zeker de leiding - of men het
werk wel aan zal kunnen. En ieder weet,
dat onder spanning werken fouten maken
met zich meebrengt. En fouten kun je
juist in zo'n periode nèt niet gebruiken!
Waarschijnlijk is het zo, dat het boven
staande geen enkele leider bespaard zal
blijven. Toch is het de taak van de leiding
te zorgen, dat er rustig en met zekerheid
gewerkt kan worden. En dat het werk óók
nog klaar komt. Nu wil ik in dit artikel niet
beweren, dat er alles aan te doen is. Maar
wel kan de leider de „schade" zoveel
mogelijk beperken.
U kunt bij voorbeeld in belangrijke mate
stagnatie in de werkzaamheden en ver
groting van uw eigen overbezetting voor
komen, door er zorg voor te dragen, dat
de medewerkers eikaars taken kunnen
overnemen. Wanneer u de vakantie re
gelt of laat regelen op basis van een
overzicht „Wie kan wat!", dan zit u
minder of misschien wel nooit zonder
„deskundigen". En als u op grond van dit
overzicht besluit wat meer of anders te
gaan delegeren, dan kunt u iets aan
eventuele eigen overbezetting gaan doen.
Vaak is „geen tijd hebben" het argument
om aan het maken van zo'n overzicht niets
of nauwelijks iets te doen.
Indien het besturen van medewerkers op
systematische wijze (bij voorbeeld door
het hanteren van een goed overzicht)
van belang is en u hanteert het argument
„geen tijd" om het niet te doen, dan ont
breekt in uw organisatie „de leider".
Zoals we een overzicht maken van alle
geldstromen, kunnen we dit ook doen
van de capaciteiten van onze medewer
kers. Ook voor wat betreft het perso
neelsbestand zult u „uw bezit" moeten
kennen. Maar ook wat er nog aan ont
breekt. Waar u „in de schuld staat" ten
aanzien van het goed lopen van de organi
satie. Op basis van die balans kunt u uw
beleid bepalen en kunt u corrigerend
optreden.
Er zijn verschillende motieven om dit te
doen.
Laten we bij het sociale motief beginnen.
Wanneer u een overzicht hebt van de
capaciteit van uw medewerkers en u
De schrijver van dit artikel, drs. B. J. van
Tol, 35 jaar, is hoofd opleiding Centrale
Banken. Hij is presentator van de Teleac-
cursus „Waf is je vak, man?".
bespreekt deze met hen, dan weten zij
dat u niet het onmogelijke van hen zal
verlangen. Ze weten echter ook, dat ze op
uw verzoek op meerdere plaatsen ingezet
kunnen worden.
Als u zich afvraagt of u door afwisseling
en verdergaande delegatie de taken voor
uw medewerkers interessanter kunt ma
ken, dan komt u aan de ontwikkelingsbe
hoefte van uw personeel tegemoet, le
dereen zal het prettig vinden, wanneer hij
een taak met „inhoud" heeft. Die kunt u
geven, doordat u systematisch hebt na
gegaan welke mogelijkheden er voor de
medewerkers zijn. Doordat men voor col
lega's op geregelde tijden inspringt, is er
niet alleen sprake van afwisseling, maar
groeit ook het besef, dat men samen-
