ORGANISATIE EN
EFFICIENCY
O
ORGANISATIE EN EFFICIENCY
De laatste weken van het jaar 1969 zijn aange
broken. De jaarwisseling staat voor de deur en
daarmede tevens de jaarafsluiting en de „normale"
drukte van de maandultimo. Ook nu zal weer onder
hoogspanning worden gewerkt om alles op tijd
klaar te krijgen.
Een goede planning van de werkzaamheden met
een duidelijke vaststelling van wie wat moet doen
en wanneer, zal ongetwijfeld reeds in de voor
gaande maanden zijn opgesteld en hierdoor zal
kunnen worden voorkomen dat de hoge spanning
waaronder wordt gewerkt tot kortsluiting aanlei
ding zal geven.
Het naderen van het einde van het jaar brengt
veelal ook een neiging mede tot bezinning en be
spiegeling waaraan slechts weinigen zich kunnen
onttrekken.
Wanneer wij nu de artikelen welke dit jaar in
deze rubriek zijn verschenen willen kenschetsen
dan kan worden gesteld dat 1969 het jaar was van
het organisatieschema en daarbij aansluitend van
de delegatie en de controle. Hoewel organiseren
meer is dan alleen het opstellen van een organi
satieschema, het delegeren van werkzaamheden
en verantwoordelijkheden en het zorgdragen voor
een goede controle, kan toch wel worden gesteld
dat hiermede een wezenlijke grondslag voor een
goede organisatie is gelegd. Er heersen duidelijke
verhoudingen, de verantwoordelijkheden liggen
vast en de controle functioneert. Hierdoor is het
ook een ieder mogelijk zich op de wezenlijke ele
menten van zijn taak te concentreren.
PLANNING EN DELEGATIE
In de artikelen over delegatie en functiescheiding
is er de aandacht op gevestigd, dat de delegatie
niet alleen kan berusten op persoonlijke eigen
schappen van degene aan wie wordt gedelegeerd
en op een logische werkverdeling, maar dat even
zeer en zeker bij een bank rekening moet
worden gehouden met de controletechnische as
pecten. Voorts moet er niet alleen sprake zijn van
het opdragen van bepaalde werkzaamheden aan
anderen, maar ook van een overdracht van de ver
antwoordelijkheden welke hiermede verband hou
den. Het komt nog te veel voor dat in deze een te
passieve houding wordt aangenomen en dat het
verdelen van de werkzaamheden over de verschil
lende personeelsleden wordt aangezien voor het
delegeren ervan.
Met de groei van de bank wordt het onmogelijk
alles zelf te blijven doen en ontwikkelen bepaalde
verhoudingen zich „vanzelf". Deze ontwikkeling
blijkt evenwel veelal geen gezonde ontwikkeling te
zijn. Op een gegeven ogenblik zal de situatie dan
ook teruggedraaid moeten worden. Dat dit tot
allerlei problemen vooral in het menselijke vlak
aanleiding kan geven behoeft geen nadere toe
lichting.
Uit de geschetste ontwikkeling blijkt een gebrek
aan planning, waardoor een doelbewuste en ver
antwoorde delegatie in het gedrang komt.
Op basis van inzicht in de bestaande constellatie
en in de verwachte ontwikkeling zal een plan moe
ten worden opgesteld voor de toekomst en zal wel
bewust moeten worden gestreefd naar de ver
wezenlijking ervan. Slechts op deze wijze kan
worden bereikt dat een goede organisatie wordt
ontwikkeld dan wel gehandhaafd en de ontwikke
ling van de bank ook op adequate wijze in de or
ganisatie doorwerkt.
Uiteraard geldt hetzelfde voor de gehele perso-
neelsopbouw van de bank. Voor een doelgericht
beleid is het noodzakelijk dat men weet over hoe-
565
