GROEIPROBLEMEN
Elk bedrijf, elke bank, elke afdeling maakt als
regel een groeiproces mee. Het groeiproces mani
festeert zich in drieërlei richtingen:
in een vergroting van de omzet
verdere specialisatie en verfijning van produkt
of dienstverlening
mechanisatie en automatisering van het be
drijfseconomisch proces.
Het gevolg is een grotere personeelsbezetting,
intrede van allerlei specialistische medewerkers
en een modernisering van het gevoerde perso
neelsbeleid. De vraag rijst, zijn de „oudere" di
recteuren en chefs tegen deze ontwikkelingen
opgewassen?
Hetzelfde beeld kan zich voordoen bij een aan
gesloten bank. Hier manifesteert zich de groei in
een toename van inkomende en uit te zetten gel
den, een uitdijend servicepakket, toenemend gi-
raalverkeer, mechanisatie en automatisering. De
personeelsbezetting stijgt en de specialisaties
nemen toe.
De passieve directeur van weleer moet thans
commercieel actief zijn om de positie van de bank
al concurrerend te behouden en zo mogelijk uit te
bouwen.
Zowel voor directeur als afdelingschef is de eis
om mee te groeien bittere noodzaak. Helaas heb
ben veel managers in de praktijk ondervonden, dat
tijdens de groei verschillende zaken verkeerd gin
gen lopen. Met hulp van buiten (organisatie
bureaus), door opleiding en kadervorming, door
het opbouwen van een goed team medewerkers,
door het ontwikkelen van gezonde overlegstruc
tuur, zijn de problemen overwonnen. De grotere
bedrijven hebben op dit punt goede begeleidings
afdelingen opgericht op het gebied van organisa
tie, personeelsbeleid en opleiding.
HET PROBLEEM VAN DE NIET-MEEGROEIENDE
LEIDINGGEVENDE
In een aantal gevallen groeit de zaak de direc
teur of de chef boven het hoofd. In het meest
gunstige geval heeft de man realiteitszin en wijs
heid genoeg om in te zien dat zijn capaciteiten te
kort schieten. Hij stapt naar de topleiding en be
spreekt op open wijze de zaak en voorkomt daar
mee grote toekomstige innerlijke spanningen.
Een ander geval is, dat de leidinggevende wel
voelt dat hij niveau mist, maar door goede mede
werkers aan te trekken probeert zijn eigen leem
ten te overbruggen. Dit kan goed gaan wanneer
één van zijn medewerkers, of soms in teamver
band meerdere medewerkers, de beleidsbepaling
een juist perspectief verlenen en voor een goede
planning en uitvoering zorgen. In feite is dan het
leiderschap verschoven. Bij specialistische afde
lingen is dit tegenwoordig een veel voorkomende
zaak. Toch kan het voorkomen dat door het ont
breken van een centraal punt op een afdeling of
in een bedrijf, het optreden, ondanks de knappe
koppen, ongecoördineerd en daarmee deels on-
produktief wordt.
Geheel ongunstig wordt de situatie wanneer de
leidinggevende bewust of onbewust het gemis aan
niveau niet wil erkennen. Dan treden de zoge
naamde vluchtreacties op. Bekende vluchtreacties
zijn, extreem gesteld:
Een vlucht in het vaktechnische. Alleen de ad
ministratie, de technische uitvoering is belang
rijk. Door niet of te weinig te organiseren en
te delegeren neemt de man een tas met uit
voerend werk mee naar huis (zie figuur III).
Beleid op het gebied van organisatie, planning,
het zoeken van nieuwe wegen, goede perso-
neelsbegeleiding, blijft achterwege.
De vlucht in de representatie. Daar de chef
nieuwe ontwikkelingen niet bij kan houden, laat
hij praktisch alles over aan zijn medewerkers
en besteedt hij veel aandacht aan contacten
met relaties. Allerlei officiële- en semi-officiële
gebeurtenissen worden bijgewoond. Dit alles
is als regel van tijdelijke duur, omdat de man
zijn kennisontwikkeling niet bijhoudt. De bui
tenwereld zal vroeg of laat deze uitholling
merken. Wanneer de medewerkers goed zijn
dan behoeft het bedrijf er niet direct onder te
lijden. De gevaren van een gezagsvacuüm zijn
lang niet denkbeeldig.
Een derde vlucht zien we in de verdeel- en
heerspolitiek. Alle informatie gaat via de leider,
de medewerkers krijgen in het geheel niet of
slechts gedeeltelijke informatie, zodat ze niet in
staat zijn tot een volledig oordeel. Bedrijfsbe-
sprekingen zijn er niet. ledereen wordt indivi-
145
