ABC
Ontwikkelingsniveau
medewerker
taak A is goed
taak B gaat te ver boven het niveau van de mede
werker uit en zal daardoor onvoldoende,
tot schade van het bedrijf, vervuld worden
taak C is te licht, de medewerker verricht werk
zaamheden beneden zijn niveau.
Dit noemen we kwalitatieve leegloop.
De man wordt te goed betaald voor dit
lichtere werk.
Tegen deze derde eis wordt veel gezon
digd.
NEGATIEVE EFFECTEN BIJ DE
FUNCTIE-OPBOUW
Helaas is tot heden te sterk de nadruk komen te
liggen op de starre functie-inhoud.
Bij een vacature is de functie-inhoud uitgangs
punt. Er wordt dan een nieuwe medewerker ge
zocht, die volgens opleiding, ervaring en persoon
lijkheid het best in de functie past.
Het eerste negatieve effect komt voor bij die
bedrijven en banken, waar een te starre verdeling
van functies aanwezig is. Men vergeet daar, dat
elke werknemer geestelijk in bekwaamheden en
vaardigheden groeit. Er zijn talloze gevallen be
kend, waar starre functies in dwangbuizen veran
deren. Even erg is, zowel voor de betrokkenen als
voor het bedrijf, dat een bepaalde statische functie
een rem is voor verdere ontwikkeling. Niet ten on
rechte wordt dan gesproken van een organisatie-
corset.
Een tweede negatief effect is, dat de op zichzelf
gezonde arbeidsspecialisatie de functie-inhoud
uitsluitend afstemt op de top van het kunnen van
de werknemers. Het lijkt er soms op of de mede
werkers als eenzijdige produktiemachines worden
benut. In veel gevallen krijgt volgens de functie-
inhoud de medewerker niets te zeggen over plan
ning, voorbereiding en controle van zijn werk. Ook
de inpassing van zijn werk in het totale beleid gaat
buiten hem om (zonder mede-inspraak). De spe
cialisatie is in vele gevallen zover gegaan, dat er
weinig creativiteit is overgebleven. Alleen grote
routine geldt als maatstaf. Ook in de bankwereld
zijn duidelijke sporen van deze praktijk aanwezig.
Een derde negatief effect is, dat een gespecia
liseerde medewerker zover doorgaat met specia
liseren, dat hij op een bepaald moment vastloopt
in zijn klim naar boven. Tegelijkertijd is hij onbruik
baar geworden voor ander werk. Hij is in een ont
wikkelingsfuik terecht gekomen.
MODERNE OPVATTINGEN OVER EEN DYNA
MISCHE FUNCTIE-OPBOUW
In deze opvattingen probeert men integratie te
zoeken tussen de persoon en het werk.
Uitgangspunt is het totale takenpakket van een
bedrijf of afdeling. Hierbij zijn ook de toekomstige
ontwikkelingen grondig onderzocht. Nieuwe taken
zijn daardoor duidelijk geworden. Personeelspro
blemen als pensionering, sterfte, verloop e.d. spe
len een rol evenals organisatie-ontwikkelingen in
verband met mechanisatie en automatisering.
Bij de functievaststelling van een medewerker,
doet men er goed aan rekening te houden met de
groeicapaciteiten van de betrokkene. Het is zelfs
aan te bevelen, de medewerkers iets op hun gees
telijke tenen te laten lopen.
Regelmatig moet beoordeeld worden:
a. hoe is de functievervulling
b. is de functie-inhoud nog in overeenstemming
met zijn of haar niveau? Moet de functie anders
worden samengesteld? Kunnen reeds leiding
gevende taken worden toevertrouwd? Welke
aanvullende opleidingen en vormingsactiviteiten
zijn nodig?
Een op deze wijze gehanteerd beoordelingssys
teem is direct gericht op de groei van de mede
werkers.
Goed toegepast zal deze wisselende functie
samenstelling voorkomen, dat medewerkers teleur
gesteld worden of zelfs weglopen. Ook het be
kende vastroesten in bepaalde werkzaamheden be-
75
