Bankieren is heel simpel
In gesprek over goed en slecht presterende banken
Felle concurrentie, krappe rentemarges en een overvloed aan regelgeving. Het
wordt banken niet gemakkelijk gemaakt om topprestaties te leveren. Zou je den
ken. Maar er zijn banken die het uitstekend doen, zoals Rabobank Rijssen-Enter.
Algemeen directeur Evert Voortman van die bank praat met Henk Datema, regiodi
recteur Noord-Nederland bij Rabobank Nederland. Datema gaat slecht presterende
banken helpen de weg omhoog te vinden.
De ambitie van
Mare van de Ven
Klantwaarde/markt
Het was een stevige discussie in de cen
trale kringvergadering in december
2006. De vraag rees of de begroting en
het jaarplan ABB 2007 voldoende ambiti
eus waren. Opvallend is dat de verschillen
in prestaties tussen lokale banken onder
ling zeer groot zijn. Zo heeft de beste
bank een bancaire productiviteit die veel
hoger is dan die van de slechtste. De
norm voor dit kengetal ligt op 1,40, maar
de meeste banken halen dit niet. Reden
voor de raad van bestuur van Rabobank
Nederland om de regiodirecteuren te vra
gen om de tafel te gaan zitten met banken
die het niet goed doen.
En dus gaat ook Henk Datema bij een
aantal banken op bezoek. 'We hebben een
analyse van banken gemaakt. Gekeken is
naar de financiële cijfers, de marktontwik
kelingen, de efficiencyratio's en de organi
satie. Op basis daarvan is een selectie
gemaakt van banken waar volgens ons
nog veel winst te halen valt. Grote banken
en kleinere banken in de stad, op het plat
teland. Het is een gemêleerd gezelschap.
Op basis van de analyse ga ik sparren met
die banken, ze een spiegel voorhouden.'
Daarbij gaat het niet alleen om cijfers, ver
zekert hij. 'We gaan het ook hebben over
marktbediening, over lokaal ondernemer
schap en leiderschap. Want daar schort het
nogal eens aan bij banken die het niet
goed doen.'
Evert Voortman weet daar alles van. Toen
hij in 1994 bij Rabobank Rijssen-Enter
begon, zat de bank in een diep dal. Diver
se medewerkers overtraden de regels, de
bank kreeg veel negatieve publiciteit in de
lokale pers en had een slechte portefeuille
bedrijfsfinancieringen.
Gevolg: interne onrust, forse afboekingen
en slechte ratio's. 'Er was echt sprake van
een crisis,' blikt Voortman terug. 'Het
voordeel daarvan is dat je snel beslissin
gen kunt nemen en veranderingen door
kunt voeren.'
Voortman deed dat: hij trok een veran-
dermanager aan en de bezem ging door
de organisatie. Medewerkers vertrokken,
nieuwe werden aangetrokken en Voort
man zorgde voor een nieuwe cultuur
waarin afspraak afspraak is, mensen met
elkaar praten in plaats van over elkaar, en
medewerkers verantwoordelijkheid en ini
tiatieven nemen. Voortman: 'Op papier
klinkt dat makkelijk, maar een cultuur
verandering kost tijd. De nieuwe mana
gers, die ik van buiten aangetrokken heb,
hebben daarin het voortouw genomen.
Zij hebben het goede voorbeeld gegeven
en zich kwetsbaar opgesteld. Niet voor
niets zijn ze doorgegroeid tot directeur of
algemeen directeur bij andere Raboban-
ken.'
'Het gaat om inspirerend leiderschap,'
vult Datema aan. 'Laat je zien: aan je
medewerkers, aan je klanten. Ik vraag een
directeur altijd of hij klantcontacten
heeft. Vaak is dat niet het geval, maar het
is zó wezenlijk, bij klanten verdien je het
geld.' Daarnaast moet een leider helder
zijn, vindt Datema. 'Formuleer een helde
re visie en concrete doelen, geef aan waar
je naartoe wilt, communiceer daarover en
vier successen met elkaar.' Voortman is
het hier helemaal mee eens.
Bij Rabobank Rijssen-Enter weten mede
werkers exact wat de bank wil, aldus
Voortman. 'Dat is een van mijn taken.
Onze hypotheekadviseurs bijvoorbeeld
weten dat we een rendabele portefeuille
willen. Ze dragen dat ook uit. Bij ons
gaat het om de goede deal voor de klant
waaraan we ook nog verdienen, en niet
alleen om marktaandeel binnen te roeien.
Ons marktaandeel hypotheken is gedaald
