'Coöperatief leiderschap
bepalend voo marktleiderschap'
Bert Mertens:
Interview
Aan de basis van het duurzaam succes van de Rabobankorganisatie ligt
coöperatief leiderschap. Om te blijven floreren als 'die andere bank' kunnen
we absoluut niet zonder. In het jaarplan 2006 werd dit ook met zoveel woor
den gesteld. Bert Mertens is ervan overtuigd dat een coöperatie eisen stelt
aan het leiderschap. Over de inhoud en betekenis van coöperatief leider
schap heeft hij uitgesproken ideeën. Hij trekt het begrip naar de voorgrond,
waar het hoort.
Besturen/managen
B&B 15e jaargang 2006 06
Bert Mertens
functie Directeur Coöperatie Bestuur
Rabobank Nederland
e mail H.H.J.Mertens@rn.rabobank.nl
/^^ok in de hitte van de strijd met de
terechte aandacht voor de commer
ciële en financiële prestatie mogen we
nooit uit het oog verliezen waarvoor de
organisatie op aarde is', zo stelt Mertens.
'Wij zijn er voor de klanten, niet voor
onszelf, niet voor aandeelhouders. De
klantenvraag, het klantenbelang dient het
vertrekpunt te zijn van onze creativiteit,
van onze innovatie en van onze plannen
en formules.' Vooral nu sprake is van
snelle functiewisselingen door opschaling
en een beperking van de zittingsduur, is
volgens Mertens het risico aanwezig dat
het coöperatief geheugen snel korter
wordt. Voor hem is het verleden een
belangrijk oriëntatiepunt voor een organi
satie. 'Het kan met een organisatie precies
zo gaan als met een mens met geheugen
verlies, die ziet geen toekomst meer.
Omdat de toekomst een lang verleden
heeft, is aandacht voor de waarden en
normen die ten grondslag liggen aan onze
organisatie van levensbelang.'
Identificatie met de organisatie
Waarin verschilt coöperatief leiderschap
van leiderschap in andere ondernemin
gen? Mertens: 'Laten we vooropstellen
dat leiders in onze organisatie tenminste
over dezelfde kwaliteiten dienen te
beschikken als leiders in andere organisa
ties. Dan doel ik onder andere op het
kunnen ontwikkelen van een visie en
deze overtuigend kunnen overbrengen,
koersvastheid maar ook vakbekwaam
heid. Maar ons leiderschap vraagt meer.
Een ledengestuurde coöperatie werkt fun
damenteel anders dan een beursgedreven
naamloze vennootschap. Dat betekent
dat de leiding zich moet willen en kun
nen identificeren met het wezen van onze
organisatie. Dat blijkt uit de waardering
voor de invloed en zeggenschap van de
leden, zichtbaar door het voortdurend
uitnodigen en uitdagen van de leden om
te reageren op beleid en uitvoering. Op
de tweede plaats dient zichtbaar te zijn
dat de leider consequent vertrekt vanuit
het klantenbelang. Met dat belang voor
ogen wordt gestuurd naar een superieure
kwaliteit van dienstverlening en tegelij
kertijd naar een zeer kostenefficiënte
organisatie. Wordt dat laatste immers
niet gerealiseerd dan wordt of de klanten
winst onthouden of de continuïteit
onvoldoende geborgd.' In dit verband
merkt Mertens op dat ook in de huidige
tijd meer gelet zou moeten worden op
één van de uitgangspunten van Raiffei-
sen: kosteloos beheer en eenvoud van
inrichting.
In staat tot luisteren en communiceren
Zijn er ook nog bijzondere persoonlijke
eigenschappen vereist? 'Ja', zegt Mertens,
'als creatie van klantwaarde het doel is,
dan vraagt dat in ieder geval dat je goed
kunt luisteren. Dat geldt zeker niet alleen
voor medewerkers met klantencontact,
maar zeker ook voor hen die leiding
geven. De behoefte van de klant kan niet
goed genoeg gelezen worden als je geen
oprechte belangstelling voor de ander
hebt. Die belangstelling zal niet alleen
blijken uit een goed klantencontact, maar
ook uit hoe iemand omgaat met mede
werkers, familie, buren, et cetera.
Op de tweede plaats moet een coöpera
tief leider een visie helder en overtuigend
kunnen overbrengen. Als de leider de
leden serieus neemt en hen niet weet te
overtuigen, zal hij zich afvragen of hij
wel voldoende duidelijk is geweest.
Blijft er onbegrip of weerstand bestaan,
dan zal hij of zij zich afvragen of de idee-
en of voorstellen wel kloppen. In veel
andere type organisaties gaat het vaak
om de overtuigingskracht van het winst
cijfer of de hiërarchische positie.'
Hart, hoofd en handen
'In onze organisatie', vervolgt Mertens,
'dienen de leiders zich ook verbonden
te voelen met de gemeenschap of samen
leving waarin zij werken. Als persoon
moeten zij willen investeren in de voor
uitgang of verbetering van de samenle
ving. Dat zit in het hart en niet alleen in
