'W
'Zelfbevruchting is voorbij'
'Historisch moment'
15
B&B 15ejaargang 2006 06
Fotografie Wim Roefs
Els Hoeffnagel
Achterkamerpolitiek uitgebannen
00m* Was bedrijfssocioloog Els Hoeffna-
gel (1957) eerst lid van de raad van
toezicht, nu mag zij zich 'voorzitter
JÏÏÜ- "1M van de afdeling Particulieren van de
Ledenraad' noemen. Ze kijkt terug
op een hectische en soms hilarische
'flk 'We zi'n er a"emaa' ^ee' inten-
'*V. 1 rvi sief mee bezig geweest. Goede
discussies, pittige vragen en relati
veren, daar houd ik van.' De winst van de corporate gover-
nance aanpak van de bank ziet zij in de ledenbetrokken
heid. 'Het zijn niet meer de vaste bezoekers op de jaarlijk
se ledenvergadering die hun inbreng hebben. Ook het
zoeken naar nieuwe mensen voor bestuurlijke functies
gebeurt nu transparanter. De zelfbevruchting is voorbij.
De nieuwe constructie betekent dat veertig betrokken
mensen - waar geregeld nieuwe bijkomen - regelmatig
bijeenkomen om inhoudelijk na te denken over de toe
komst van hun bank. En daar ook nog eens een beetje
lol aan beleven. Want werken ja, en pijn zeker, maar er
moet tijdens het proces ook gelachen kunnen worden.'
Jan Ras
Eigenlijk heeft Jan Ras (1942) zich
zelf weggeorganiseerd. Toch had de
oud-voorzitter van de voorlopige
raad van commissarissen het proces
als voorzitter van de begeleidings
commissie niet willen missen.'We
hebben het werkende weg aange
pakt', zegt hij nuchter. 'Het heeft uit
stekende kandidaten opgeleverd,
complementaire mensen die zich door onze coöperatieve
aard voelen aangetrokken.' Hij polste verschillende andere
banken over hun ervaringen met de opzet van ledenra
den. 'Dat leerde ons vier dingen: doe het transparant, zorg
voor voldoende inspraak, neem mensen serieus en volg
een goede inhoudelijke agenda.' Nu het corporate gover-
nance model er staat, vindt Ras het, na een kwart eeuw
Rabobankbestuurder te zijn geweest, welletjes.
'Op dit historische moment is het goed om mijn leukste
bijbaan op te zeggen.'
professionele situatie van de kandidaten,
alsmede van zijn of haar ambities en
verwachtingen als commissaris. 'Criteria
waren kwaliteit en teamgeest. Zo kom
je tot een competent, evenwichtig team
van toezichthouders', licht Vinken toe. In
totaal deden elf leden aan deze screening
mee. Overigens moesten ook de vier reeds
beoogde kandidaten dezelfde screenings-
procedure doorlopen.
CORGO maakte een lijstje met kandida
ten voor de begeleidingscommissie die ver
volgens besloot welke drie leden een defi
nitieve voordracht kregen. Vinken: 'Daar
onder een commissaris van buiten het
werkgebied. Dat is uniek. Het laat zien
dat we ook in de organisatie een grotere
rol willen spelen. Elk individu is verant
woordelijk voor het collectief.' De 'afval
lers' werden persoonlijk geïnformeerd.
'Het belangrijkste bij deze processen is dat
je van het bestaande pad af durft te gaan.
Verder moet je betrokkenheid koesteren
en je kwetsbaar durven opstellen.' Hij
onderstreept dat een operatie als in Oss
gedeeld moet worden door de beoogde
statutaire directie. 'Het moet niet aan de
directievoorzitter kleven. Het is belang
rijk dat je met elkaar van buiten naar
binnen denkt. Het gebeurt nog te vaak
andersom.'
Van alle stappen werd de destijds ook
nog 'voorlopige' ledenraad op de hoogte
gehouden. Ook de medewerkers werden
regelmatig bijgepraat. Vinken: 'We lieten
steeds zien hoe we het gingen doen.'
Op de laatste algemene ledenvergadering
'oude stijl' vond de formele benoeming
van alle commissarissen plaats. Inmiddels
is ook het interne governance-charter
geformuleerd. 'Het kind van een grote
groep mensen. We noemen het onze
TomTom. Weten waar de bevoegdheden
binnen de organisatie liggen en hoever
die reiken. Dat scheelt voor alle betrokke
nen een heleboel tijd en energie. Hierdoor
en hiervoor werken we samen. De coöpe
ratie is wat ons betreft een marktinstru-
ment. Zo concreet mogelijk maken, niet
te moeilijk.' Vinken kijkt al weer uit naar
de volgende wervingsactie voor commis
sarissen. 'Dan doen we het weer zo.'
