fo
Paul Dirken (52), directievoorzitter Rabobank
Den Haag en omgeving, zijn eigen bankzaken
schieten er vaak bij in.
B&B 15e jaargang 2006 04 Fotografie Esther Pennarts
Dirken wijst erop dat de bancaire produc
tiviteit in Den Haag om historische rede
nen laag is. 'Maar investeren in dichtbij is
een must. De Rabobank moet de vicieuze
cirkel doorbreken en een stevige plek
verwerven in de grootstedelijke omgeving.
Op de bedrijvenmarkt in de grote stad
zijn we nooit echt dichtbij gekomen. Het
Grote Stedenbeleid moet dat veranderen.
Ook de juiste openingstijden zijn belang
rijk. Daar hebben we het uit interne over
wegingen laten liggen. De intermediairs
in de grote steden presenteren ons nu
de rekening met marktaandelen op de
hypothekenmarkt die groeien van 20
naar 70%. We draaien dat nu snel terug
met zaterdag- en avondopenstellingen,
's avonds klanten bezoeken en tussen de
middag volle bezetting draaien. Ook on
ze snelheid van handelen moet omhoog,
anders schieten we onszelf nog in de
voet...'
Filter op regelgeving
Cootjans vindt dat het dichtbijgevoel op
de hypotheekmarkt het meest duidelijk
naar voren komt. 'Daar worden we inder
daad vooral door de tussenpersonen op
onze kracht aangevallen, niet zozeer door
de andere grootbanken. We zien ze in alle
circuits opduiken en zaken bij ons weg
halen. Ze zijn er 's avonds, in het week
end, ze staan naast je aan de bar van de
voetbalclub. Da's ook het gevoel van
dichtbij.' Dankert: 'Te weinig bemanning
op kantoren zonder advies maakt kwets
baar. Dan zeg je tegen een klant: fijn dat u
er bent, maar ik kan u niet helpen. U moet
in dat dorp of die stad zijn. Nou, dan
lopen ze meteen naar de Hypotheken' Hij
wijst erop dat ook de overheadkosten van
tussenpersonen relatief laag zijn. 'Wij
moeten zorgen dat de onze ook laag blij
ven, dan kunnen we de tarieven ook laag
houden. En op een goede manier omgaan
met de interne regels', voegt hij er direct
aan toe. 'We moeten inderdaad een filter
op onze regelgeving aanbrengen', vindt
ook Dirken. 'Wij willen bij de proces
voering zaken vijf keer dichtnieten, terwijl
een of twee nietjes volstaan. Dan verwij
der je jezelf van klant en markt. En die
dicteren uiteindelijk.' Cootjans benadrukt
dat de particulierenmarkt zowel qua con
currentie als winstgevendheid erg is ver
anderd. 'In de hypothekenmarkt drukken
allerlei specialisten de winst uit het pro
duct en wij zitten met de gebakken peren.
Dan zijn we wel dichtbij, maar met een
bedrijfsmodel dat steeds minder winstge
vend is.' Dankert wijst nogmaals op de
praktijk bij zijn bank die aantoont dat
een efficiënte bedrijfsvoering wonderen
doet.
Voeten in de klei
'Visie 2005+ hoeft niet ten koste te gaan
van dichtbij', zegt Veurink desgevraagd.
'Als je het na fusie maar goed organiseert.
Met ons kantorenbeleid, onze ledenraad
en afdelingsvergaderingen, blijven wij
plaatselijk zeer nadrukkelijk aanwezig.'
Dankert wijst op het comfort dat de
C-bank biedt. 'Door de omvang werken
alle afdelingen met voldoende grote
bezettingen. Bij de processen zie je dan
een sterke lokale zelfredzaamheid en
autonomie. De tijd tussen klantvragen en
onze antwoorden blijft zo kort mogelijk.
Anderzijds moet je ook weer niet te groot
worden, met allerlei lagen. En het heeft
zeker ook te maken met de kwaliteit van
je mensen.' Het werkgebied van Den
Haag telt 550.000 zielen, de bank heeft
450 personeelsleden. 'Dan moet je goed
nadenken of het nog groter moet', stelt
Dirken. 'Als je kijkt naar logische grenzen,
zoals de inwoners die ervaren, moet je
oppassen dat je niet te ver van de markt
komt te staan. Je maatvoering moet net
voldoende zijn voor diepgang op alle
producten.' Belangrijk is volgens hem
ook dat de directie de voeten in de klei
houdt. 'Onze directie bestaat uit vier
leden en die hebben ieder een van de vier
gemeenten in het werkgebied onder de
arm. Dat werkt.'
Gebakken peren
'Je kunt niet gauw te klein zijn, wel te
groot', aldus Cootjans. 'Maar willen
we voor alle klanten dichtbij blijven, is
opschaling onvermijdelijk.' Hij ziet vanuit
klant en markt geen reden om verder te
gaan dan 150 banken. 'Als wij op een
soort regioniveau terechtkomen, met
25 tot 50 banken, dan komt onze eigen
heid in gevaar, dan komen we te ver af
te staan.' Voor hem staat vast dat de
Rabobank zich met haar fijnmazige ver
takkingen in de Nederlandse samenleving
van de concurrenten kan blijven onder
scheiden. 'Niemand kan dichtbij beter
uitdragen dan wij. In de steden hebben
we nog wel een slag te maken. Daarin
moeten we investeren. Anders gaan we
als organisatie achteruit omdat we een
groot deel van de economische groei niet
kunnen volgen.' Veurink vindt dat de
Rabobank het dichtbij zijn sterker onder
