0
Rondetafelgesprek
B&B 15e jaargang 2006 02
Payroll van Rabobank Nederland?
Even wordt de gedachte besproken om de
high potentials op de payroll bij Rabo
bank Nederland te zetten. Schaafsma
memoreert dat de meningen daarover bin
nen de organisatie toch wel ernstig ver
deeld zijn. Zowel Frantzen, Abbenhuis als
Geerts blijken daar echter in principe wel
iets in te zien. 'Het zou het overzicht en
de flexibiliteit bevorderen en bepaalde
complicaties en inefficiënties kunnen
opheffen', aldus Frantzen. Abbenhuis stelt
klip en klaar dat wat hem betreft het
autonome denken op dit terrein achter
haald is. Voor Geerts mogen ook de
directeuren eventueel op de loonlijst bij
Rabobank Nederland. 'Juist vanuit het
perspectief van de aangesloten bank is
daar iets voor te zeggen. Geen contracten
voor onbepaalde tijd meer, het biedt flexi
biliteit. Je kunt je beter instellen op de
eisen van de tijd. Bovendien kost het nu
handen vol geld als het een keer fout uit
pakt.' Dat de keerzijde zou kunnen zijn
dat Rabobank Nederland de dienst gaat
uitmaken, ziet Geerts absoluut niet: 'Zo
zit het dus niet in elkaar. Dat moet - net
als nu - altijd op basis van overleg.'
Frantzen valt hem bij: 'Het laatste woord
ligt altijd bij de aangesloten bank. De
autonomie en lokaal ondernemerschap
moeten we niet loslaten.'
Wat nodig is, is lef
Al met al is het gezelschap van mening
dat de uitdaging voor de organisatie ligt
in het creëren van ruimte om talent zich
meer vrijelijk te laten bewegen en ontwik
kelen. 'Wat nodig is, is lef', vat Boers het
samen. 'Lef bij de potentials om initiatief
te nemen en hun kop boven het maaiveld
uit te steken, lef bij de banken om hen
daarin aan te moedigen.' Frantzen bena
drukt nog eens dat een en ander meer
openheid en transparantie veronderstelt
en minder focus op het korte termijn
eigenbelang. Schaafsma: 'Nu er ook een
brede werkgroep vanuit organisatieper
spectief aan de slag gaat, moet binnen
afzienbare tijd ook de kruisbestuiving met
Rabobank International en onze dochter
ondernemingen op gang komen. Dan is
de organisatie qua talentontwikkeling
toegerust om ook internationaal de vleu
gels verder uit te slaan.'
in deze.' Abbenhuis tekent wel aan dat er
sprake is van 'high stakes'. 'De aangeslo
ten bank heeft een bijzonder platte struc
tuur. De meesten kunnen zich nauwelijks
experimenten op managementgebied ver
oorloven. Een bank moet erg goed draaien
om die ruimte te kunnen bieden.'
'Nu komt het erop aan de doorstroom
wel op gang te brengen', stelt Schaafsma.
'Banken zijn teveel gericht geweest op het
afschermen van eigen talent. Ze moeten
af van de angst om talent te delen. Staan
ze talent af, dan moeten ze zeker weten
dat ze nieuw terugkrijgen.' Het bevreemdt
een tijdje over de schouder te laten
meekijken.'
Behoud voor de organisatie
Snel talent opkweken in eigen gelederen
heeft verre de voorkeur boven groot
scheepse inkoop van buitenstaanders met
ervaring. 'Met iemand van buiten maak je
het jezelf en je bank erg lastig', meent
Geerts. 'We zitten in een continu verande
ringsproces met fusie, regelgeving, in con-
trol, en noem maar op. Voordat een bui
tenstaander het goede gevoel voor de
organisatie heeft ontwikkeld, ben je twee
jaar verder. Dan zet je dus je bank op
achterstand.' Hij onderstreept dat het
Frantzen dat de coöperatieve gedachte
dan blijkbaar heel snel ophoudt. De
gesprekspartners constateren wel eensge
zind dat er een snel groeiend bewustzijn
ontstaat dat het echt anders moet. 'Ban
ken tonen steeds meer de bereidheid om
talenten te melden, maar ook om plekken
boven de formatie beschikbaar te stellen',
aldus Boers. Schaafsma licht de rol van
interimmanagement toe. 'Enerzijds bieden
we zo professionals aan voor crisissitua
ties op de banken, anderzijds vormt het
een vraaggedreven opleidingsinstrument
voor talent.' Abbenhuis oppert dat een
aanbodgedreven constructie misschien
nog beter zou werken. 'Met name binnen
het directiemodel zou je 'assistants' kun
nen inzetten binnen het directieteam.'
Allen zijn het erover eens dat het hoe dan
ook moet gaan om zinvolle trajecten. 'Het
is onvoldoende om iemand alleen maar
talent niet moet kunnen 'weglekken'
omdat er lokaal te weinig perspectieven
zijn. Frantzen en Abbenhuis zien zeker
het grote nut van talentuitwisseling zoals
dat in de regio Eindhoven is opgestart.
'We moeten sowieso niet aarzelen tijdig
aan collega-banken te melden dat we een
'overtollige' potential in huis hebben',
meent Abbenhuis. Zijn ervaring is dat er
zich dan snel mogelijkheden aanbieden.
'Dan is het dus toch weer een kwestie van
toeval', merkt Schaafsma op. Boers denkt
dat initiatieven tot talentuitwisseling het
best van de banken zelf kunnen uitgaan.
'Dicht op de markt kunnen zij het best
inschatten welke mensen in de toekomst
het verschil gaan maken. Het gevoel moet
niet ontstaan dat Rabobank Nederland
de controle wil hebben.' Daar is Geerts in
ieder geval helemaal niet bang voor. 'De
banken hebben het altijd in eigen hand.'
