4e jaargang 2005 05
3 B
op het particuliere betalingsverkeer terug
te dringen. Daarnaast dienen mogelijke
schaalvoordelen door verdere centralisa
tie van achterkantactiviteiten onderzocht
te worden, op strikte voorwaarde van
minimaal gelijkblijvende effectiviteit.
Groei van het relatief kostefficiënte vir
tuele kanaal biedt verdere mogelijkheden
voor kostenbesparingen. Hier staat de
positie van van de Rabobank echter
onder druk. Hoewel de bank de hoogste
penetratie in internetbankieren heeft,
dreigt ze voorbijgestreefd te worden
door banken die de afgelopen jaren meer
Ontwikkeling van de Rabobank sinds 1898
Hier heeft de bank een voorsprong op
de concurrenten dankzij de combinatie
van distributiekracht van het ABB en de
productportfolio van de gelieerde instel
lingen. Deze mogelijkheden worden tot
op heden slechts beperkt en wisselend
benut. De uitdaging is te komen tot een
betere afstemming tussen het ABB en de
gelieerde instellingen en de verkoop
kracht van het ABB waar nodig te ver
sterken.
•Toenemend gebruik van virtuele kanalen
biedt mogelijkheden tot kostenbesparing,
maar zet tegelijkertijd de traditionele
Retail banking in NL
1960: Start bedienen van particuliere
klanten (o.m. sparen, hypotheken)
1965: Overname Schretlen Co
1969: Oprichting De Lage Landen
1972: Fusie Raiffeisen en Boerenleenbank
tot Rabobank
Coöperatieve boerenleenbanken
1898: Oprichting Coöperatieve Vereeniging van
Raiffeisenbanken en Landbouw vereenigingen
(Utrecht) en Coöperatieve Centrale Boerenleenbank
(Eindhoven)
AIIFinanz banking in NL
en eerste stappen buitenland
1978: Oprichting Rabo Vastgoed
1981Opening kantoor New York
1990: Fusie met Interpolis; alliantie met Robeco
1994: Overname PIBA bank (Australië)
1996: Overname Gilde
2002: Oprichting Obvion; overname ACCBank
(Ierland) en Valley Independent Bank (VS)
2003: Overname Alex en FGH Bank
2004: Samenwerking met Achmea
2005: Fusie Interpolis Eureko
Balanstotaal:
geïnvesteerd hebben in de verdere ont
wikkeling van dit kanaal.
•Groeimogelijkheden liggen met name in
de bovenkant van de markt en de verste
delijkte gebieden. Daar is een inhaalslag
te maken. Dit vergt een andere benade
ring van markt en klanten dan de
Rabobank traditioneel gewend is. Forse
investeringen zijn vereist om de geambi
eerde groei te kunnen realiseren, onder
meer ter versterking van de adviesrol
van de aangesloten banken. De achter
blijvende positie van de Rabobank
gecombineerd met de toenemende inter
nationalisering in de absolute top van de
markt, maakt marktleiderschap in dit
gedeelte van de markt op middellange
termijn geen reële doelstelling. Het
marktaandeel zal hier op innovatieve
wijze moeten worden vergroot, bijvoor
beeld door 'cross-sell', de verkoop van
meerdere producten aan dezelfde klant.
34 mld
positionering als 'dichtbij bank' onder
druk. De virtuele contactmomenten zijn
tegenwoordig vele malen groter dan de
fysieke contactmomenten en dat zal
verder toenemen. Het fysieke distributie
netwerk zal een belangrijke rol blijven
spelen, maar toenemend ter ondersteu
ning van het virtuele distributienetwerk.
Om het onderscheidend karakter van
'dichtbij bank' te behouden, zullen de
aangesloten banken het lokaal onder
nemerschap in de toekomst veel meer
op virtuele wijze dienen in te vullen.
•Er is behoefte aan een vastomlijnde
internationale strategie. Verdere groei
gebaseerd op de bestaande kennis van
food agri en gebruikmakend van het
coöperatieve karakter van de Rabobank
lijkt aantrekkelijke mogelijkheden te
bieden. De Rabobank moet hierbij een
goede positie zien te verwerven voor een
eventuele versnelde Europese consolida
tie. Intensivering van de samenwerking
met Achmea in Polen lijkt in dit opzicht
met name interessant. Uitgangspunt
blijft dat de Rabobank de toekomst in
eigen hand houdt.
De uitdagingen vragen op een aantal pun
ten versterking van de interne organisatie.
De ondersteuning vanuit Rabobank
Nederland moet nauwer aansluiten op de
behoeftes van de verschillende aangeslo
ten banken. Banken in verstedelijkte
gebieden hebben ondersteuning nodig die
verschilt van banken in overige delen van
het land. Verdere differentiatie is vereist
tussen de verschillende formules.
Bedieningsconcepten worden teveel inge
vuld met de particuliere klant in het ach
terhoofd, waardoor onvoldoende aan de
behoeftes van Private Banking en MKB
klanten wordt tegemoetgekomen.
Daarnaast is ook differentiatie in de
aansturing van aangesloten banken
vereist. De uniforme doelwaarden houden
onvoldoende rekening met verschillen in
groeipotentieel, marktaandelen en lokale
concurrentieposities. Soms wordt groei
geremd en in andere gevallen ontstaan
onvoldoende prikkels om de klantwaarde
en daarmee het resultaat te verbeteren. De
HR functie dient verder geprofessionali
seerd te worden. Verdere groei van de
activiteiten vergt verbreding en verster
king van het lokaal, nationaal en inter
nationaal management. De toenemende
vraag naar financieel advies vraagt boven
dien om een groeiend aandeel hoogop
geleide werknemers. Het ambitieniveau
van de Rabobank moet weerspiegeld
worden door het HR beleid van de
verschillende groepsonderdelen. Tenslotte
bestaat er behoefte aan tijdige, transpa
rante en samenhangende management
informatie die beter inzicht verschaft in
de daadwerkelijke kosten en rentabiliteit
van de verschillende activiteiten.
Het Strategisch Kader biedt een geschikt plat
form om deze onderwerpen te adresseren.
Daarnaast komt een aantal van deze thema's
ongetwijfeld ook aan de orde in de fundamen
tele discussie over de lokaal - centraal verhou
dingen. Booz Allen Hamilton wenst de Rabo
bank vruchtbare gedachtenwisselingen en
besluitvaardigheid.
