Nieuw
4** ateqisch Kader
10
Verkenning
Achtergronden
bij de ontwikkeling
Peter Mensing
Organisatie
B&B 14e jaargang 2005 05
De Rabobank staat aan de vooravond van een
belangrijke exercitie: de vaststelling van een
nieuw Strategisch Kader. Begin dit jaar is een
start gemaakt met de herijking op basis van
sterkte-zwakte analyses en markt- en klantont
wikkelingen. Hierbij heeft de raad van bestuur
van Rabobank Nederland ondersteuning
gevraagd aan Booz Allen Hamilton, een gere
nommeerd organisatie-adviesbureau, eerder
betrokken bij Operatie Service. In november
wordt het concept Strategisch Kader tijdens con
ferenties uitvoerig besproken met de aangeslo
ten banken. Ter voorbereiding hierop vroeg B&B
aan BAH de belangrijkste achtergronden van de
herijking kort te belichten.
functie Senior Vice President,
Booz Allen Hamilton
email mensing peterSfbah.com
hogere serviceverwachtingen: de vraag
naar 24-uurs bereikbaarheid en toegang
tot real-time informatie en transacties
gaat gepaard met een groeiende behoefte
aan individueel advies voor complexe
producten en transacties. Tegelijkertijd
worden banken geconfronteerd met
afnemende loyaliteit als gevolg van het
groeiende aanbod, toenemende transpa
rantie en lagere drempels om van bank
te veranderen.
De concurrentie om de klant wordt
steeds heviger. De grootbanken richten
zich al een aantal jaren versterkt op de
eigen thuismarkt en proberen marktaan
deel te winnen middels het versterken
van het klantencontact. Het onderschei
dende karakter van de Rabobank als
'dichtbij bank' staat onder druk. Ook
internationaal neemt de concurrentie tus
sen financiële instellingen toe. Door de
mondialisering van de economie en de
vrijwel alle relevante product/marktcom-
binaties. De unieke coöperatieve structuur
combineert lokaal ondernemerschap met
het meest uitgebreide fysieke distributie
netwerk en een leidende positie in inter-
netbankieren. De opschaling van de aan
gesloten banken en de invoering van het
directiemodel naar aanleiding van Visie
2005+ creëert een nieuwe generatie bank
directeuren met de gemeenschappelijk
ambitie de dienstverlening van de
Rabobank mee te laten groeien in het snel
veranderende speelveld en zo de continuï
teit veilig te stellen. De kanteling bij
Rabobank Nederland van een product-
naar een klantgerichte organisatie in het
kader van Operatie Service heeft primair
als doel de ondersteuning vanuit Rabo
bank Nederland te verbeteren, maar cre-
eert tevens nieuwe mogelijkheden voor
innovatieve marktbewerking. De meeste
gelieerde instellingen vormen een belang-
Het Strategisch Kader bepaalt het
ambitieniveau en de richting van de
verschillende onderdelen van de Rabo
bank Groep voor de middellange termijn.
Het vorig kader 'Marktleiderschap als
ambitie' dateert van oktober 2002 en is
op onderdelen ingehaald. Daardoor geeft
het onvoldoende richting. Zo is bijvoor
beeld één van de belangrijkste doelstellin
gen, realiseren van Allfinanz marktleider
schap in Nederland, mede door de trans
actie met Achrnea inmiddels binnen
bereik. Daarnaast is er groeiende behoef
te aan een vastomlijnde internationale
strategie.
De herijking vindt plaats tegen de achter
grond van snel veranderende financiële
dienstverlening:
•Hogere opleidingsniveaus, veranderende
levensstijlen en toenemende vergrijzing
beïnvloeden distributie-, product- en
prijsvoorkeuren. Klanten hebben steeds
beperkte groeimogelijkheden in de eigen
thuismarkt richten banken zich voor ver
dere groei steeds meer op het buitenland.
Rekening moet worden gehouden met
een Europese bancaire consolidatiegolf,
die zal resulteren in het ontstaan van
pan-Europese financiële reuzen.
Tenslotte speelt technologie een steeds
grotere rol in zowel de commerciële als
de ondersteunende processen van finan
ciële dienstverleners. De ontsluiting van
klantengegevens middels CRM systemen
maakt verdere individualisering van de
dienstverlening mogelijk, terwijl inter
nettoepassingen leiden tot een toene
mende virtualisering van het klanten
contact en veranderende kostenstructu
ren. De mogelijkheden die technologie
biedt, gaan echter gepaard met grote
investeringen en verhoogde complexiteit.
In deze snel veranderende omgeving heeft
de Rabobank een bijzonder sterke uit
gangspositie met sterke marktaandelen in
rijke verbreding van de Rabobank Groep.
Mede door de transactie met Achrnea, is
de Rabobank goed op weg uit te groeien
tot de leidende Allfinanz dienstverlener in
Nederland. Tenslotte heeft de Rabobank
de afgelopen jaren de basis gelegd voor
verdere internationale groei. De solide
financiële positie is hierbij behouden en
komt tot uiting in de triple-A rating.
De sterke uitgangspositie stelt de
Rabobank in staat om op eigen kracht te
blijven groeien en mede vorm te geven
aan de ontwikkelingen in de financiële
sector. Hierbij ziet de bank zich voor een
aantal uitdagingen gesteld:
•In de onderkant van de particuliere en
kleinzakelijke markt zal de nadruk toe
nemend liggen op behoud van het
marktleiderschap. Een voortdurend
kostenbewustzijn is nodig om hier de
kosten in lijn te brengen met de
opbrengsten. Innovatieve maatregelen
zijn vereist om het huidige grote verlies
