In Control in een notendop
B&B 14ejaargang 2005 04
'In control' zijn heeft te maken met kennis en vaardigheden, houding en gedrag.
Het is zo veelomvattend, dat een checklist nooit volledig zal zijn. Van een 'invuloefe
ning' is dus geen sprake. Wel kunnen in een notendop de belangrijkste ingrediënten
worden aangegeven. Inbedding in de managementcyclus staat voorop.
In de managementcyclus (=beleidscyclus) wordt een aantal fasen (Plan-Do-Check-Act) onder
scheiden. Voor het 'in control' zijn, moet per fase in ieder geval telkens het antwoord op onder
staande vragen helder zijn.
Plan De ontwikkeling van visie, strategie en
beleid en het op basis daarvan bepalen van de
doelstellingen.
Do Het inrichten van de organisatie en het
(doen) uitvoeren van de werkzaamheden.
Op welke wijze is het beleidsplan tot stand
gekomen?
Zijn de doelstellingen voldoende ambitieus?
Zijn de commerciële en beheersmatige doel
stellingen evenwichtig en zodanig concreet dat
ze meetbaar zijn (SMART-geformuleerd)?
Is er binnen de bank een adequate risicoanalyse
opgesteld?
Is er sprake van een adequate (administratie
ve) organisatie op de bank?
Wordt conform de adviezen van Rabobank
Nederland (inclusief de ROB) gewerkt?
Welke organisatorische maatregelen zijn
getroffen om te waarborgen dat de bank
binnen wettelijke kaders en richtlijnen acteert?
Check Het monitoren en toetsen of de werk
zaamheden op de afgesproken werkwijze wor
den verricht en of de doelstellingen worden
gerealiseerd.
Act Bijsturen, indien nodig, op het betreffende
aspect van deze managementcyclus.
Hoe is de informatievoorziening georganiseerd?
Welke rapportages zijn nodig en beschikbaar en
hoe wordt met deze informatie omgegaan?
Is er een adequaat stelsel van interne controle
binnen de bank?
Leiden geconstateerde afwijkingen tot bij
sturing van het beleid?
Spreekt de RvC het bestuur aan op het onvol
doende adequaat acteren op situaties waarin
(onderdelen van) de bank niet in control is?
Commercie en risico's De Rabobank heeft
hoge ambities en wil op vele fronten markt
leider zijn. Het bankieren zonder het nemen
van risico's zou getuigen van slecht onderne
merschap. Echter, de risico's in de financiële
dienstverlening moeten vanzelfsprekend pas
sen binnen het totale risicomanagement om
onaangename verrassingen te voorkomen.
Goed risicomanagement versterkt goed en
gedurfd ondernemerschap. Desondanks kun
nen incidentele ongelukken niet uitgesloten
worden. Wordt een bank hiermee geconfron
teerd dan kan zij toch in control zijn als de
processen en risicobeheersing haar in staat
stellen om snel te corrigeren en bij te sturen.
Informatievoorziening Bestuur en raad
van commissarissen zijn zelf (mede) verant
woordelijk voor de kwantiteit en kwaliteit
van hun informatievoorziening. Is deze rolge-
richt, komt deze tijdig en is ze betrouwbaar,
worden relevante informatiebronnen gemist,
sluit de informatie aan bij doelstellingen?
Uiteraard is vervolgens van belang hoe de
verkregen informatie wordt besproken en
waar het bestuur of de raad van commisaris-
sen in actie komen. Naast informatie uit con
tacten met bijvoorbeeld klanten en leden van
de bank, managementteamleden, de LCO en
medewerkers van de bank (OR), zijn diverse
documenten van belang. Dit betreft bijvoor
beeld het ambitiestatement van de
Rabobank Groep en de lokale bank, strate
gisch plan, beleidsplan, kwartaalrapportage
inclusief de kompassen, verslagen van
beleidsgesprekken met Rabobank Nederland,
het interne controleprogramma, de compli-
ance-rapportage, rapportages van ARG, de
risicofoto. Tenslotte kan worden verwezen
naar de Handleiding ROB (Regeling
Angélique van Poppelen MMO
functie Senioradviseur Adviescentrum
Coöperatie-Ontwikkeling
e mail a.m.m.poppelen(5>rn.rabobank.nl
Organisatie en Beheersing Lokale Banken);
hierin worden het stelsel van processen, pro
cedures en rapportages gerelateerd aan de
rollen van bestuur en raad van commissaris
sen.
Kwaliteit interne organisatie,
management, medewerkers Een basis
voorwaarde om in control te zijn, is het goed
functioneren van de interne organisatie en
de mensen. Het management en de mede
werkers moeten uiteraard over de juiste ken
nis, vaardigheden, houding en gedrag
beschikken en waar dit onvoldoende aan de
orde is, moeten afspraken worden gemaakt.
Wat de organisatie betreft, is het van belang
dat de organisatiestructuur en de proces- en
ICT-inrichting passend zijn, dat de functie
scheidingen goed geregeld zijn, er sprake is
van een adequate bevoegdhedenregeling,
etcetera. Helder moet zijn of er conform de
adviezen van Rabobank Nederland (inclusief
de ROB) en binnen de wettelijke kaders en
richtlijnen wordt geacteerd. Afwijkingen zul
len onderbouwd en toegelicht moeten wor
den. Om de doelstelling 'in control' te berei
ken, kunnen gerichte afspraken in het perfor-
mancemanagement worden opgenomen.
Professionaliteit van bestuur en raad
van commissarissen In deze ingrediënten
reeks last but zeker not least: de professiona
liteit van het bestuur en de raad van commis
sarissen zelf! De profielschetsen bieden uit
stekende aanknopingspunten om met elkaar
in gesprek te gaan over aanwezige en ont
brekende competenties. In de jaarlijkse zelfe
valuatie komen deze op tafel en kunnen
gerichte afspraken worden gemaakt. Van
belang is dat niet alleen de benodigde kennis
en vaardigheden vertegenwoordigd zijn,
maar ook dat het bestuur en de raad over de
lef en daadkracht beschikken om daar waar
nodig tot actie over te gaan.
