Berichten
B&B 14e jaargang 2005 04 NICE opleidingen bestuurlijke raadgeving e mail office@nice-nyenrode.nl
extra alertheid van de directie vragen om
ervoor te zorgen dat de ledenraad tot een
goede rolinvulling komt.'
PI Wat is uw belangrijkste ervaring met
ledenraden
Q 'Een ledenraad functioneert niet uit
zichzelf goed en vraagt sowieso onder
houd. Een goede start is belangrijk: naast
tijd voor de onderlinge kennismaking
pleit ik voor een (introductie-)programma
waarin ook de rol van de ledenraad goed
wordt uitgelegd. Dit zal in de loop van de
tijd regelmatig herhaald moeten worden
en niet alleen voor nieuwe ledenraadsle
den. Als deze aandacht er niet is, zo leert
de ervaring bij andere coöperaties, gaat
de ledenraad zich in de loop van de tijd
op een verkeerde manier ontwikkelen. Of
de ledenraad wordt apathisch, de leden
raadsleden zien niet in wat hun invloed is
en haken mentaal af. Of de ledenraad
schuift steeds verder op en ziet zi|n rol
steeds zwaarder, dat wil zeggen bestuurlij-
ker worden.'
'Meestal ontstaat bij ledenraadsleden
het gevoel dat zij in de plaats treden van
een grote groep leden en dat zij namens
deze grote groep hun functie uitoefenen.
In hun beleving rust er daarom een zware
verantwoordelijkheid op hun schouders.
Als zij bijvoorbeeld de jaarrekening goed
keuren, doen zij dat gevoelsmatig namens
en voor honderden of duizenden leden.
Hun achterban, noemen ze het soms zelfs.
Maar dat is en kan niet zo bedoeld zijn,
want ledenraadsleden zitten er zonder last
en ruggespraak. Als dat gevoel gaat over
heersen, zal een ledenraad steeds meer
informatie vragen. Symptomen hiervan
zijn dat naast de jaarcijfers ook gevraagd
wordt om de kwartaalcijfers, of een toe
lichting per afdeling of een gesprek met
de accountant, et cetera. Het is daarom
belangrijk blijvend aandacht te besteden
aan een evenwichtige rolopvatting en
ervoor te zorgen dat de ledenraadsleden
de functie waarvoor ze zitten, goed kun
nen uitoefenen.'
PI Wat vindt u van de gedachte om
statutair te bepalen dat de ledenraad
bet beleidsplan moet goedkeuren?
Dat vind ik een opmerkelijke gedach
te. Daar zou ik zelf bij Rabobanken niet
snel voor kiezen. Deze figuur zie je bij
hoge uitzondering wel toegepast bij enke
le, vooral agrarische coöperaties. Dan is
het bedoeld om het bestuur en de aange
sloten leden via de ledenraad heel nauw
met elkaar te verbinden. Maar dat moet
je wel tegen de achtergrond zien, dat bij
de desbetreffende gevallen de leden zeer
afhankelijk zijn van die coöperatie van
wege hun inkomen en/of het beleid. Met
deze figuur dwingen de betrokkenen
elkaar om goed met elkaar in contact te
blijven. Maar voor een lokale Rabobank
lijkt het me erg zwaar. Daarmee geef je
een zware bevoegdheid aan een leden
raad, die geen bestuurlijke verantwoorde
lijkheid draagt en waarvan de leden niet
in die mate afhankelijk zijn van het
beleid, terwijl bestuur en raad van com
missarissen zichzelf ernstig beknotten in
hun vrijheid van handelen.'
H De ledenraad dient op 'veilige'
afstand te blijven
Q 'Ik kan me zeker voorstellen dat een
bank een intensieve relatie met haar
ledenraad wil opbouwen en dat ook wil
uitstralen. Maar dat zou ik dan liever in
de informatieve zin realiseren. Dat is wat
ik het verschil in blauwdruk en rooddruk
noem. De blauwdruk is datgene wat je
formeel met elkaar regelt. Dat zou ik
minimaal houden. De rooddruk is hoe je
in de praktijk met elkaar omgaat. Daar
zou ik royaal in zijn. Als je via de blauw
druk niet regelt dat de ledenraad het
beleidsplan moet goedkeuren, staat het je
nog steeds vrij om het intensief met de
ledenraad te bespreken.'
3 Heeft u nog tips?
Q 'Een ledenraad is een uitstekend
instrument om ledenbetrokkenheid actief
inhoud te geven. Maar dat vraagt veel
van de bank. Uitstralen dat je er plezier in
hebt en zorgen dat de agenda inhoud
heeft en blijft hebben. Het is zaak met
enige regelmaat bij elkaar te blijven
komen om te voorkomen dat de betrok
kenheid wegzakt. Laat ook zien wat er
met de discussies in de ledenraad is of
wordt gedaan. Dit laatste is belangrijk om
ledenraadsleden het gevoel te geven dat
zij er inderdaad toe doen en invloed heb
ben. Als je dit allemaal doet, krijg je er
gegarandeerd ook veel voor terug.'
Ledental nadert 1,5 miljoen
Medio juli stond de ledenteller van de gezamen
lijke Rabobanken op 1.497.890. De verwachting
is dat in de loop van de maand augustus het 1,5
miljoenste lid kan worden verwelkomd. Het aan
tal leden is verdeeld over 1.403.846 natuurlijke
personen en 94.044 organisaties. Daarnaast ston
den medio juli 4.703 aspirant leden geregistreerd.
Jaarplanningsproces 2006 Planmodule 2006
Het totstandkomen van het Jaarplan ABB 2006
is een samenspel tussen lokale banken en
Rabobank Nederland. Het Jaarplan ABB vormt
een optelsom van de lokale plannen en vertegen
woordigt de gezamenlijke ambities.
Begin juni hebben de algemeen directeuren van
de lokale banken een brief over het jaarplan
ningsproces ontvangen. In 2005 is dit proces iets
anders ingericht. Op verzoek van veel banken is
het dit jaar mogelijk gemaakt de lokale begrotin
gen medio december 2005 in te leveren. Beoogd
wordt een soepel lopend proces, waarin transpa
rantie, meetbaarheid, samenhang en eenvoud
belangrijke uitgangspunten zijn.
In oktober zenden de banken een overzicht
van hun belangrijkste ambities voor 2006
naar Rabobank Nederland, medio december
de planning en begroting met behulp van de
Planmodule 2006. De activiteiten gericht op het
opstellen van het definitieve jaarplan concen
treren zich voornamelijk in het laatste kwartaal,
beter passend bij de managementcyclus van de
lokale banken.
Gezamenlijk vertrekpunt en richtsnoer voor
het opstellen van de plannen van de lokale
banken en Rabobank Nederland is het concept
Beleidskader ABB 2006. Dit is in overleg met de
BeleidsAdviesCommissies tot stand gekomen en
wordt begin augustus naar de banken gezonden
ter bespreking in de kleine kringen. In de CKV van
28 september wordt het concept Beleidskader
ABB 2006 ter goedkeuring voorgelegd.
Na half augustus ontvangen de banken de Plan
module 2006 voor het opmaken van de planning
en begroting. Verbeterpunten uit de voorgaande
evaluaties en aansluiting bij de formules hebben
bij het ontwerp een rol gespeeld. De wijzigingen
in het jaarplanningsproces en in de Planmodule
2006 kunnen voor bestuurders en commissaris
sen veranderingen in tijdslijnen en documenten
tot gevolg hebben.
