14e jaargang 2005 03
Fotografie Esther Pennarts
Heyningen. 'Maar het duurde al zeven
maanden voor het fusierapport klaar was.
Ondertussen ontstond er een soort
vacuüm. De nieuwe bank gaat pas rollen
als de kartrekkers worden benoemd.
Wanneer de fusie draagvlak heeft, zou ik
eerder het principebesluit nemen en aan
de slag gaan. Dan krijg je schwung in de
tent.' Schaafsma: 'Voordat zo'n topstruc
tuur helemaal rond is, het bankprofiel en
de functieprofielen klaar zijn, de kandida
ten door de SMO zijn, de besturen en
raden van commissarissen akkoord zijn
en het positieve advies van de OR er ligt,
ben je zo een maand of vier, vijf verder.'
Juist verwachtingspatroon
Wat Van Heyningen bij de invoering van
het directiemodel niet meeviel, was het
opzetten en creëren van een juist ver
wachtingspatroon van de ledenraad. 'Vele
malen complexer dan ik dacht.' Westland
kent vier afdelingen met ieder een afde
lingscommissie van acht leden. Deze 32
commissieleden vormen samen de leden
raad. 'Men vindt het een geweldige eer
om daarvan deel uit te maken. Er is, in
positieve zin, om gevochten. Vanuit die
betrokkenheid ging de ledenraad een rol
zoeken in het verlengde van de raad van
commissarissen.' De neiging om zich te
richten op de day-to-day-business is vol
gens hem ook in de hand gewerkt door
dat de directie in de eerste maanden voor
al bezig was met het op orde krijgen van
de bank. 'Dan is er te weinig oog voor
zaken waarover de ledenraad wel zou
kunnen adviseren, zoals strategische plan
ningen en bijhorende voorstellen. Daar
werken we aan.' Hij raadt aan de leden
raad bijtijds op te pakken en zo vroegtij
dig mogelijk overeenstemming te krijgen
over een vooraf vastgesteld takenpakket.
De statutaire directie
Met oog op de continuïteit adviseert
Schaafsma minimaal een driehoofdige
directie. 'Anders moet in geval van ziekte,
vakantie of een sabbatsverlof in vervan
ging worden voorzien middels een -
gescreende - interim manager.' In een
driehoofdige directie worden tenminste
twee leden op alle aspecten van directie
voering getoetst. Die kunnen elkaar dus
ook waarnemen in de rol van voorzitter
van de kredietcommissie. 'Een bijkomen
de reden is dat je met drie mensen eerder
discussie organiseert', aldus Van
Heyningen. 'Mensen moeten elkaar in
wisselende samenstelling zien te overtui
gen.' Schaafsma geeft aan dat de porte
feuilles binnen de statutaire directie in
omvang en samenstelling kunnen verschil
len. 'Om in control te blijven dient er wel
sprake te zijn van strikte functiescheiding
tussen commercie en risicobeheersing. Dit
laat overigens onverlet de collectieve ver
antwoordelijkheid. Iedere statutair direc
teur dient zijn verantwoordelijkheid te
nemen voor de balans tussen commercie
en control.'
Collegiaal bestuur
Westland werkt momenteel met drie sta
tutair directeuren in een zeshoofdige
directie. 'De vraag is of dat moet bij een
bedrijf met 500 fte en een balanstotaal
van 3,3 miljard euro', merkt Van
Heyningen op. Hij onderkent dat de even
wichtige scheiding tussen control en com
mercie bij zijn bank onvoldoende is door
gevoerd. 'Ik stuur zelf het directoraat
Retail aan, waardoor ik als voorzitter in
een moeilijk parket kan komen.'
Schaafsma haakt daar direct op in. 'De
voorzitter moet zich mentaal en organisa
torisch onafhankelijk kunnen opstellen.'
Voor Van Heyningen was het wennen in
de collegiale bestuursvorm. 'De hiërarchie
is weg, de besluitvorming is anders. Eerst
was ik alleen het eindpunt, nu staan we er
met z'n drieën voor. Het komt aan op
unanimiteit. Dat kan, als het proces van
beeldvorming-oordeelsvorming-besluit
vorming maar goed is.' Met een goed
selectieproces zijn volgens hem echt fun
damentele meningsverschillen ook niet
waarschijnlijk. Schaafsma kan dit
beamen. 'Het mooiste is dat de voorzitter
als eerste wordt benoemd en dat de raad
van commissarissen in overleg met hem
het directeam samenstelt. Maar helaas
kan dat niet altijd.'
Raad van commissarissen
Van Heyningen moest zich ook even
instellen op het gezamenlijke optreden in
de raad van commissarissen. 'Dat leek me
omslachtig. Maar het is goed de raad met
z'n drieën te informeren. Je moet dus ook
je mond weten te houden', lacht hij. Na
een periode van gewenning, waarin de
begeleiding volgens hem straffer had
gekund, constateert Van Heyningen dat
de raad van commissarissen nu in een rol
komt die van een raad van commissaris
sen mag worden verwacht. 'Vergeleken
met het partnershipmodel ervaar ik een
verdere professionalisering van het toe
zicht. De raad vergadert maandelijks,
werkt met commissies op het gebied van
HR, audit en coöperatie, en zit er boven
op.'
Lering trekken
Schaafsma is benieuwd hoe Van
Heyningen z'n rol als teamvoorzitter ziet
ten opzichte van de raad van commissa
rissen. 'De raad beoordeelt mij op het
functioneren van het team. Daarnaast
worden de andere statutair directeuren
afzonderlijk beoordeeld. Het is de bedoe
ling dat ik dan ook de HR-commissie bij
woon, maar ik vraag me af of dat moet.'
Voor Schaafsma is het een van de vele
vragen waarmee ze te maken heeft bij de
invoering van het directiemodel. 'Het is
echt wat je noemt een migratiemodel',
stelt ze. Van Heyningen benadrukt dat
Rabobank Nederland moet zorgen voor
een goed leerproces. Binnen niet al te
lange tijd gaat Schaafsma in gesprek met
een achttal banken die op het directiemo
del zijn overgegaan, om te kijken welke
lering er getrokken kan worden. 'De
invoering van het model in al z'n details
is nog volop in beweging.'
