17
Piet Moerland: 'versterking coöperatie aan de top'
8 B 14e jaargang 2005 02 Fotografie Esther Pennarts
lijk is', zegt Ten Donkelaar. 'De vraag was
hoe diep deze beweging ingrijpt op de
redelijk uitgebalanceerde en geaccepteerde
verhoudingen binnen het management van
de lokale bank. Anderzijds zijn er in de
praktijk verschillen gegroeid die in deze
tijd eigenlijk niet goed meer te billijken
zijn.' Trienen geeft aan dat het belang wat
hem betreft tamelijk snel duidelijk was:
'Visie 2005+ vraagt om een kwaliteitsver
hoging en verbreding van de basis voor de
functie van de algemeen directeur. Als we
de mobiliteit voor die functie niet snel ver
groten, gaan we op managementniveau
een hoop problemen tegemoet. De onge
lijkheid in arbeidsvoorwaarden vormt een
blokkade voor een goede doorstroming.'
VDBR
Kritische geluiden binnen de VDBR kwa
men vooral van de wat oudere algemeen
directeuren. 'Die hebben sowieso weinig
boodschap aan grotere mobiliteit in de
toekomst', aldus Ten Donkelaar. 'Tijdens
de infosessies voor alle twintig afdelingen
van de VDBR, hebben we het hoe en
waarom en de effecten van harmonisatie
zo goed mogelijk uitgelegd. Wat speelde
was vooral de vraag of harmonisatie nu
een zuiver technische aangelegenheid is of
dat die raakt aan de bijzondere positie
van de algemeen directeur met zijn aparte
pakket arbeidsvoorwaarden.' Uit de nader
hand gehouden ledenraadpleging van de
VDBR bleek vervolgens dat een ruime
meerderheid van de algemeen directeuren
(78%) de harmonisatie goedkeurt. De
technische component bleek geen struikel
blok te zijn.
Aparte status
De coöperatieve en emotionele compo
nent van de harmonisatie bleek meer
gesprekstof op te roepen dan de techni
sche kant. Trienen is van mening dat de
aparte status die de algemeen directeur
heeft, niet onverbrekelijk verbonden is
met een eigen pakket arbeidsvoorwaar
den. 'Vanuit de historie is de algemeen
directeur van een lokale bank het gezicht
naar de lokale gemeenschap. Hij is altijd
lang werkzaam gebleven in dezelfde
plaats, met een grote verbondenheid. Het
eigen pakket arbeidsvoorwaarden ver
sterkte die positie. Maar de jongere gene
ratie directeuren beleeft dat toch anders.
Die directeuren zijn veel minder plaatsge
bonden. Ze leunen ook meer op de mede
werkers om invulling te geven aan de
coöperatieve zaak.' Beide heren zijn het er
over eens dat het voortschrijdende proces
van opschaling zijn stempel heeft gedrukt
op de noodzaak van harmonisatie.
Emoties niet wegmoffelen
Ten Donkelaar: 'Opschaling betekent nog
meer een verschuiving van bestuurder
naar manager. Het is natuurlijk een
enorm verschil of je aan, zeg, tweehon
derd of aan zestig mensen leiding geeft.'
Maar cijfers zijn volgens hem niet alleen
richtinggevend. Naast alle rationele argu
menten zijn beleving en gevoel, kortom:
emotie, niet te onderschatten afwegingen
bij de beoordeling van de positie van de
algemeen directeur. Hij benadrukt daarom
nog eens dat de emoties die in deze kwes
tie spelen, niet moeten worden weggemof
feld. 'We moeten daar een open oor voor
hebben en rekening mee houden.'
Klankbord voor directeuren
De materiële, arbeidsrechtelijke compo
nent is naar tevredenheid opgelost.
'Belangrijk is dat niemand erop achteruit
gaat', recapituleert Trienen. 'Sterker, op
termijn gaat iedereen erop vooruit.' Ten
Donkelaar memoreert dat dit voor de
VDRB van meet af aan het uitgangspunt
in het soms taaie onderhandelingsproces is
geweest. 'Elke achteruitgang was voor ons
absoluut onbespreekbaar. Anderzijds moet
je bij onderhandelingen soms wat uitwis
selen. Het is en blijft een kwestie van plus
sen en minnen.' Als de harmonisatie een
feit is, hoeft er geen CAD meer te zijn om
over de arbeidsvoorwaarden te onderhan
delen. Uit de infosessies van de VDBR
kwam naar voren dat er desalniettemin
behoefte is aan een vorm van bestendig
overleg met de raad van bestuur van
Rabobank Nederland. Trienen: 'Over de
noodzaak om een dergelijk nieuw plat
form voor directeuren te creëren, zijn alle
partijen het eens. De directeur mag niet
ondersneeuwen in het grote geheel.'
'In de afgelopen CKV hebben we een grote
stap voorwaarts gezet naar een sterke coö
peratie in de 21e eeuw. De harmonisatie
van de arbeidsvoorwaarden van de alge
meen directeuren betekent het opheffen
van belemmeringen voor een gezonde
doorstroming van kader binnen onze orga
nisatie. Door de opschaling van de lokale
banken in de komende jaren en de over
stap naar het directiemodel door veel van
die banken, zullen veel bewegingen ont
staan tussen banken onderling en de rest
van de Rabobank Groep. Om ook op lange
termijn succesvol in de markt te blijven
opereren, kunnen we die mobiliteit nu
extra stimuleren en voorkomen dat talent
uitstroomt. Door de afspraken die er nu
liggen, zijn we in staat om die stimulans te
realiseren.
Van het grootste
belang is dat we deze
beweging nu ook echt
omarmen. Dat we het
niet zien als een een
malige oefening, maar
juist als een beweging
om mobiliteit blijvend
te garanderen.
Daarvoor zullen we zorgvuldig moeten
omgaan met de afspraken ten aanzien van
de harmonisatie. Ook de rol van de goed
keuringscommissie zal gerespecteerd die
nen te worden.
Ik heb het volste vertrouwen dat dit zo
gaat werken en dat we langs deze weg
onze coöperatie, ook aan de top, verder
zullen kunnen versterken.'
