Performance Management
m
Uitgelicht
Walter Gerritsen van der Hoop
1§|:
Resultaatgerichter werken met
Elke lokale bank voert dit najaar Performance Management in. De
medewerker gaat taakafspraken maken over 2005 met zijn/haar lei
dinggevende. De lokale introductie heeft een projectmatig karakter:
de communicatie moet gepland worden, de presentatie in afdelin
gen en teams, de voorbereiding in MT's, enz. De MT-leden van de
lokale banken worden daarover ingelicht in workshops begin okto
ber: de Performance Management Classes. Begin september zijn de
directeurbestuurders in bijeenkomsten gebrieft.
K3I
1 10%l
M lewerkei
functie Programmamanager invoeren
Performance Management binnen
Directoraat Personeel
e mail j.w.gerritsen@rn.rabobank.nl
In de CAO 2004 werd de invoering
van Performance Management vast
gelegd: een nieuw beoordelings- en
beloningssysteem voor alle Rabobank
medewerkers die onder de CAO vallen.
Door Performance Management maken
medewerker en leidinggevende dui
delijke taakafspraken. Het streven naar
resultaatgerichter werken - doelstelling
van projecten als Resultaatgericht Sturen,
FAST, en CRM - wordt zo naar de indivi
duele medewerker vertaald. Vanuit het
Directoraat Personeel zijn verschillende
hulpmiddelen beschikbaar gesteld, waar
onder een prestatiedocument.
Relatie doelstellingen
en inkomen
Doelstellingen
Collectief
1-3 resultaat
doelstellingen
Individueel
3-6 resultaat-
doelstelligen
3-6 competentie
doelstellingen
Fotografie Esther Pennarts
B B 13e jaargang 2004 05
1ÉSÉ HH
e essentie van Performance Manage
ment is dat medewerker en leidingge
vende aan het begin van het kalenderjaar
afspraken maken over wat de medewerker
gaat presteren. De afspraken gaan over resul
taten en competenties. Bij resultaten is te
denken aan gerealiseerde verkopen, behaalde
provisies, groei van de portefeuille, enz. Bij
competenties gaat het om het gedrag dat ver
toond wordt: klantfocus, verkoopgerichtheid,
probleemanalyse, enz. Dus niet allen het wat
telt mee, ook het höe. In het beoordelingsge
sprek aan het einde van het jaar wordt nage
gaan in hoeverre de afspraken zijn gereali
seerd. Daarvan hangt de beloning af.
Niet harder, wel meer gefocust
eidinggevenden en medewerker zijn dus
verplicht afspraken vooraf te maken. Die
afspraken zijn enerzijds gebaseerd op het
functieprofiel van de medewerker en ander
zijds op het jaarplan van de bank en de afde
ling. Het effect is dat medewerkers meer dui
delijkheid hebben over wat van hen wordt
verwacht. Èn vooral dat ze gaan werken aan
de activiteiten die in het kader van het jaar
plan prioriteit hebben. Dit effect bleek ook uit
de twee jaar durende proef bij 30 banken en
eenheden van Rabobank Nederland. Terwijl
sommigen wellicht menen dat de winst van
Performance Management is dat medewer
kers harder gaan werken, was het effect voor
al dat ze meer gefocust gingen werken.
Geen vaste periodieken meer
De beoordeling beïnvloedt het inkomen op
twee manieren. In de eerste plaats bepaalt de
beoordeling de doorgroei in de schaal. De
1/3
Inkomen
variabel inkomen
Variabele beloning
2/3
1/2
1/2
Beoordelen
vast inkomen
Functiegroepen:
1-5
minimaal
0%
0%
norm
5%
8%
maximaal
8%
12%
Jaarlijkse doorgroei
Functiegroepen:
1-5
9-11
beoordeling slecht
0%
0%
0%
redelijk
1,5%
1,5%
1,5%
goed
3%
3%
3%
zeer goed
4,5%
4,5%
4,5%
uitmuntend
6%
6%
6%
