B&B 13e jaargang 2004 05
Fotografie Esther Pennarts
sen, draaien volwaardig mee in het regio
team en - belangrijk - we bekostigen ze
zelf.' Milz merkt op dat Scholten met deze
aanpak eigenlijk een directeur avant-la-let-
tre is. 'We hebben samen een weg gezocht
die tegemoet komt aan zijn aspiraties als
zelfstandige lokale ondernemer. De mede
werkers van Almere nemen deel aan het
werkoverleg van het regioteam en beschik
ken daardoor over dezelfde expertise en
netwerkcontacten. Het is een weg die past
in het overall plaatje van de uitstekende
grootzakelijke dienstverlening die we over
heel Nederland nastreven.'
maakt dat een knullige indruk. We kun
nen de grootzakelijke markt alleen goed
bedienen door het formeren van teams
met de benodigde deskundigheid. De
compositie hangt af van de aard en
omvang van de financiële huishouding
van de klant. Bank en team moeten goed
op elkaar zijn aangesloten en het team
moet pro-actief in de markt kunnen
staan. Zelfs als er niet direct iets te ver
dienen valt.' Volgens hem is het wezenlijk
dat er hoe dan ook - lokaal, regionaal of
centraal - een duidelijke regievoering is.
'Er moet een regievoerend accountmana
ger zijn, iemand met skills en inzicht die
zegt: en zo gaan we het doen. Dan kan
zo'n team efficiënt en doeltreffend aan de
slag met plannen om de relatie gericht te
ontwikkelen.'
Kracht de ruimte geven
'Sterk punt van de Rabobank is dat de
ondernemer nog met de ondernemer aan
tafel zit', zegt Scholten. 'Als een klant
weet dat wij ook een bedrijf hebben met
200 medewerkers, vergelijkbaar met z'n
eigen bedrijf, praat dat altijd makkelijker.
Is een klant te groot en kom je hem niet
tegen in je netwerken, moet je het hoger
op zoeken. Dat verwacht zo'n klant ook.
Milz vult aan: 'Natuurlijk is het belang
rijk dat de directeur zelf een gezicht heeft
in de markt. Anderzijds is het belangrijk
dat de directeur begrijpt wat de complex
grootzakelijke klant vraagt. In het seg
ment met een omzet van 50-250 mil
joen blijven we duidelijk achter. Daar
werken bedrijven meer en meer met een
Knullig
'Als we de regioteams inschakelen als een
veredelde kredietadviseur of alleen als we
het niet snappen, dan doen we het niet
goed', meent Scholten. 'Naar de klant toe
Zelf geen boek
'In het verleden zijn de regioteams vooral
transactiegericht ingezet', constateert Milz.
'Dat heeft goed gewerkt. Maar om een
sprong voorwaarts te maken zullen die
teams relatiegericht moeten worden.
Gelukkig wordt de meerwaarde van de
regioteams in de convenantgebieden in
toenemende mate onderkend. Ze krijgen
meer ruimte om naar eigen inzicht te han
delen, alsof het hun klant is, die in hun
boek loopt.' Ze laat er geen enkel misver
stand over bestaan dat de regioteams er
zijn voor de aangesloten banken. 'Het zijn
hun teams die ze zelf bekostigen. Doel is
de uiteindelijke transactie lokaal in de
hoeken te laten neerslaan. De grootzakelij
ke teams hebben zelf geen boek.'
CFO (chief financial officer). Die zit
anders in de wedstrijd dan de ondernemer
en bespeelt de markt uitgekiend.
Anderzijds moet ook de Rabobank risico's
spreiden door samen met concurrenten in
de markt te opereren. Dat behoeft specifie
ke bovenlokale expertise en toegang tot
bovenlokale netwerken. Die leemtes moe
ten we vullen met afspraken over wie de
juiste gesprekspartner is. De kracht van de
Rabobank Groep moet op tijd de ruimte
krijgen.'
Evenknie aan tafel
Volgens beiden is het essentieel dat de
Rabobank voor de grootzakelijke onder
nemer een gesprekspartner op strategisch
niveau moet kunnen zijn. I Iet gaat om een
diepgaande verstandhouding met de
ondernemer, gericht op de continuïteit van
diens bedrijf. 'De grootzakelijk onderne
mer is dikwijls 'lonely at the top' en zoekt
een evenknie aan tafel', aldus Milz. 'Die
rol moeten we zeker zo goed gaan spelen
als de concurrentie.' Een zware opleidings
inspanning van alle bij de grootzakelijke
marktbewerking betrokken professionals
is onder de naam 'Grootbedrijf Actueel' al
aan de gang. 'Een must voor accountma
nagers van de lokale banken, mits ze vol
doende gekwalificeerd zijn', benadrukt
Scholten.
Elkaar aan de bal laten komen
'Doordat wij acquireren in nauw overleg
met het regioteam en waar nodig de daarin
aanwezige know-how mobiliseren, krijgt
een bedrijf vertrouwen in onze deskundig
heid', vervolgt Scholten. Hij onderstreept
dat de grootzakelijke marktbewerking een
kwestie is van investeren in de lange ter
mijn. Wat volgens hem absoluut niet moet,
is de klant lastig vallen met de organisatie
van onze dienstverlening achter de scher
men. Milz: 'Onze kracht ligt in de bedie
ning dichtbij de klant. Goed bankierschap
vereist dat je tijdig kunt en wilt onderken
nen wat je rol is en wie je als spits moet
inzetten. Per saldo gaat het erom dat we
als Rabobank Groep doelpunten maken,
dat doet niemand alleen in de grootzakelij
ke markt. Waar het op aankomt is dat we
op tijd eikaars competentie en kracht
inschakelen, elkaar aan de bal laten komen
als dat in het belang is van de klant en uit
eindelijk dus ook van onszelf.'
