De Raboloopbaan van
Jac Verhaegen
B B 13e jaargang 2004 04
Fotografie Esther Pennarts, ANP/Tjapko de Heus
mij niet voor vragen.' Anderzijds ziet hij
zichzelf ook niet als een stille kracht. 'Er
zijn er die zullen zeggen dat ik overduide
lijk aanwezig kan zijn!'
Hij weet als geen ander dat het niet altijd
van een leien dakje ging. Het zit ook niet
in hem om de discussie uit de weg te
gaan. 'Alleen op die manier kom je tot de
beste keuze.' Ook aan de timing mankeer
de het wel eens. Hij wijst op de invoering
van elektronisch bankieren. McKinsey
ontraadde zijn plannen om ermee te
beginnen. 'Vervolgens heb ik een jaar
moeten praten om de geesten alsnog te
rijpen.' Zelf heeft hij dat spanningsveld
tussen de coöperatieve Rabobank en de
baanbrekende introductie van technologie
nooit ervaren. 'Technologie is niet de vij
and, maar de bondgenoot van coöperatief
bankieren. We verschaffen ons daarmee
maximaal de gelegenheid om de persoon
lijke relatie met de klant en het lid inhoud
te blijven geven.'
Verhaegen heeft de tekenen des tijd ver
staan. Komend uit de tijd van potlood en
papier zag hij dat de technologie de
wereld zou openen. En kleiner zou
maken. Volgens hem zal het contact met
de komende generaties bijna uitsluitend
verlopen via de virtuele bank. Hij praat
nu snel en enthousiast. 'Door het koppe
len van informatie en databases kunnen
we de verkoopomgeving maximaal onder
steunen en inspelen op de persoonlijke
behoefte van de klant. Ik hoop het nog
mee te maken dat ik inlog en het systeem
alles over mij op een rijtje heeft. Dat geeft
ongekende advieskracht.' Met de intro
ductie van CRM kan deze toekomstmu
ziek waarheid worden. 'Een immense
investering in termen van systeemontwik
keling. Van een andere orde dan de geld
automaat en het telebankieren. Het vergt
meer dan het dubbele van wat de hele
virtuele bank heeft gekost.' De noodzaak
staat voor hem niet ter discussie.
'We moeten af van al dat oude zeer in
onze verkoopsystemen', klinkt het gedeci
deerd. 'Het is niet meer bij te benen, het
onderhoud loopt spaak.' Dat de CKV hier
even een probleem had, begrijpt hij wel
gezien de complexiteit en de kosten. Hij
toont zich zeer ingenomen met het uitste
kende functioneren van de adviescommis
sie ad hoe uit de CKV. 'Petje af. Ik heb
het werken met deze commissie als bui
tengewoon positief en plezierig ervaren.'
Hij benadrukt dat het voor het eerst in
het bestaan van de CKV was dat zo'n
soort commissie is ingesteld. Een aanpak
die voor hem - afhankelijk van het onder
werp - voor herhaling vatbaar is. 'Voor
dit soort onderwerpen zou ik dat altijd
adviseren. Het is voor alle partijen een
hele goeie route.' Het telt zwaar voor hem
dat Rabobank Nederland de aangesloten
banken zoveel mogelijk comfort biedt in
de besluitvorming.
Dat de aangesloten banken in de samen
werkingsrelatie met Rabobank Nederland
dominant zijn, lijdt voor deze coöperator
van de oude stempel geen enkele twijfel.
'Sommigen bij Rabobank Nederland
benaderen de aangesloten bank - soms
onbewust - vanuit de houding 'ik kom jou
wel even vertellen wat goed voor jou is'.
Dat is de verkeerde cultuur. Dan sta je
dichtbij het denken in termen van een
hoofdkantoor met bijkantoren. Dat past
absoluut niet bij ons en onze structuur.'
Hij beseft dat het onuitvoerbaar is, maar
hij zou willen dat mensen van Rabobank
Nederland verplicht bij lokale banken
inburgeren. 'Iedereen zou de lokale bank
moeten leren respecteren.' Hij vertelt hoe
hij zelf de eerste jaren van zijn loopbaan
de meeste tijd bij de lokale banken over
de vloer kwam. 'Dat heeft mijn houding
gevormd. Ik denk er met plezier aan
terug.'
Een taak die Verhaegen kort voor z'n
afscheid volbracht, was het voorzitter
schap van de stuurgroep 'Rabobank
Nederland 2005+', de doorlichting door
Booz, Allen and Hamilton. 'Geen prettige
boodschap. Maar wat moet, moet. Het
blijkt om de zoveel jaar nodig en zinvol
om de bedrijfsprocessen te toetsen op
doelmatigheid en efficiency. Daarbij
kwam nu dat Rabobank Nederland moest
reageren op de opschalingbeweging 'Visie
2005+' bij de lokale banken.' Hij heeft er
niet van opgekeken dat het moeilijk grijp
bare cultuurprobleem stevig op de agenda
is gezet. Met klem stelt hij dat elke oplossing
daarvan moet beginnen bij de raad van
bestuur. 'Die moet uitstralen hoe je met
elkaar dient om te gaan. Vervolgens moet
dat overgaan op de directeuren en via hen
op de werkvloer. Het is een kwestie van
mentaliteit en bewustzijn. Daar zijn geen
cursussen voor. Maar als het niet begint bij
de leiding, komt het nooit!' Cultuur gaat dus
echt top down volgens Jac Verhaegen. We
zullen z'n voorbeeld missen.
1968- 1973 Diverse administratieve functies binnen
Rabobank Nederland:
- Assistent Inspecteur Accountantsdienst
(district Roermond)
- Medewerker implementatie
- Medewerker Interne en Administratieve
Organisatie Aangesloten Banken
1973 - 1975 Hoofd Administratieve Organisatie
Aangesloten Banken
1975 - 1979 Hoofd Directoraat Organisatie en
Efficiency
1979- 1984 Hoofd Directoraat Particulieren
1984 -1989 Hoofd Directoraat Systeemontwikkeling
1989 - 1993 Directeur Logistiek, tevens Directeur
Bedrijfsvoering Centraal Bankbedrijf
1993- 1998 Directeur Betalingsverkeer
1998 - 2001 Lid Directie Rabobank Nederland
Aangesloten Banken (RNAB)
2001 - 2004 Lid raad van bestuur
