'De nieuwe centrale governance voldoet bete
De stelling
Sneller en slagvaardiger
Verantwoordelijkheden
zijn duidelijk belegd
Meer duidelijkheid
van rollen
Organisatie
Fotografie diversen
B&B 13e jaargang 2004 04
functie directeurbestuurder Rabobank
West-Flakkee
e mail j.c.g.m.jonge@west-flakkee.rabobank.nl
Besturen is synoniem aan het juist omgaan met
dilemma's en spanningsvelden. In het geval van
onze governance bestaat er spanning tussen snel
heid en slagvaardigheid en inbreng en betrokken
heid. De nieuwe governance heeft in elk geval tot
het eerste geleid. De inbreng en de betrokken
heid van banken kunnen echter nog belangrijk
verbeteren. Zowel de regionale als ook de centra
le kringvergaderingen zijn vaak niet meer dan een
uitwisseling van standpunten. Bespreking van
onderwerpen in kleinere groepen zal leiden tot
een meer afgewogen oordeel. Een goed voor
beeld hiervan zijn de co-makinggroepen zoals die
voor Visie 2005+. Vaak is echter niet transparant
aan de hand van welke criteria deelnemers wor
den geselecteerd. Wellicht dat de CKV zich hier
mee nadrukkelijker moet bemoeien om zo vooraf
meer draagvlak te creëren. Ook de transparantie
op het gebied van het onderscheid tussen de
bestuurlijke en de operationele verantwoordelijk
heid van de raad van bestuur kan worden verbe
terd. Bij een operationele verantwoordelijkheid
hoort het adagium 'afspraak is afspraak'. Echter
een bestuurder moet zich per definitie het recht
voorbehouden om hierop uitzonderingen te
maken. Nieuwe dilemma's en spanningsvelden
vragen immers vaak om onconventionele stap
pen. Het zou goed zijn indien de raad van bestuur
afwijkingen van afspraken ook expliciet vanuit
één van deze twee verschillende verantwoorde
lijkheden toelicht. De discussie over de proble
men rondom bijvoorbeeld BBS-Raroc had dan
zuiverder kunnen worden gevoerd.
'Het gevoel leeft dat de raad van beheer de lokale
banken niet langer vertegenwoordigt'. Deze
woorden van Wim Meijer in de CKV van december
2001 sloegen in als een bom. Het was duidelijk
dat er van een onomkeerbaar proces sprake was.
De raad van beheer had uit de signalen van de
CKV begrepen dat het anders moest. Zij was niet
langer eenduidig de vertegenwoordiger van de
lokale banken, de verhouding met de hoofddirec
tie en de raad van toezicht was schimmig. De raad
van beheer trok haar conclusie: zonder ons kan
het ook. Of de governance nu beter is dan toen,
dat durf ik niet te zeggen. Als lid van de coördina
tiecommissie CKV maak ik er deel van uit. Wat ik
wel weet, is dat het werkt. Verantwoordelijkheden
zijn nu duidelijk belegd. Bank en coöperatie zijn
één, de raad van bestuur bestuurt beide. CKV en
raad van bestuur bepalen gezamenlijk de koers
van de organisatie. De CKV heeft budgetrecht
over Rabobank Nederland én initiatiefrecht. Het is
goed dat de coördinatiecommissie geen presidi
um is geworden, een wonderlijke mix van bestuur
en toezicht. De coördinatiecommissie werkt op de
achtergrond, faciliteert. Ik denk dat dat goed is.
Waarom werkt de nieuwe corporate governance?
Omdat mensen willen dat hij werkt. Vanuit een
oprechte wil om de coöperatie te laten slagen in
haar missie. Dat is mensen handreikingen bieden
bij het waarmaken van hun ambities. Daarmee
kunnen we Raiffeisen en de pater recht in de ogen
kijken.
Functie in het dagelijks leven directeur NAKtuinbouw
Functie Rabobani voorzitter coördinatiecommissie
CKV, voorzitter bestuur Rabobank Teylingen
E mail n.koomen@naktuinbouw.nl
Functie voorzitter werknemersdelegatie CAAR
E mail j.j.m.bogaard@Tilburg-Goirle.rabobank.nl
Mijn eerste indruk is dat de nieuwe centrale
governance inderdaad beter voldoet. Er zijn dui
delijk meer mogelijkheden voor lokale banken
om het beleid van Rabobank Nederland te beïn
vloeden, de recente praktijk heeft dat bij een aan
tal onderwerpen al bevestigd. Ik bespeur een toe
nemende betrokkenheid van aangesloten banken
bij de beleidsvorming van Rabobank Nederland
en merk bij Rabobank Nederland een groeiend
besef om samen met de lokale banken te werken
aan een bottom-up proces in de besluitvorming.
Ik bespeur ook groeiend vertrouwen tussen een
traal en lokaal en dat is naar mijn mening een
belangrijke randvoorwaarde voor de centrale
governance. Het is misschien nog wat te vroeg
om te spreken van een absoluut succes, maar de
eerste tekenen zijn hoopgevend en lijken een
duidelijke verbetering ten opzichte van de oude
structuur. In mijn optiek was het ook hard nodig
om de governance aan te passen. Er was een ster
ke behoefte aan meer duidelijkheid van rollen en
verantwoordelijkheden in de bestuurlijke top
structuur, als ook van de fasen en procedures in
het besluitvormingsproces. Als de nieuwe struc
tuur zal gaan bijdragen aan het commitment van
de banken aan besluiten van de CKV dan kan
iedereen daar zijn voordeel mee doen. Ik hoop
vooral dat de nieuwe structuur een bijdrage zal
leveren aan de ondersteuning van de lokale ban
ken door Rabobank Nederland, waardoor het
leveren van klant- en medewerkerwaarde verder
wordt geoptimaliseerd.
