B&B 13ejaargang 2004 03
Fotografie Esther Pennarts
lokale Rabobank heeft een andere positie
omdat het hele verenigingsgebeuren erbij
hoort. Dat is een vette plus. Rabocom-
missarissen staan met het gezicht naar de
leden en oefenen ook namens hen invloed
uit op de koers van de bank, bijvoorbeeld
inzake het vestigingenbeleid. Zo voelt de
gemeenschap dat ook. Ik denk dat onze
lokale commissarissen in de volksmond
nog heel lang bestuurders zullen worden
genoemd.' Hij hamert erop dat we die
verenigingskant goed neerzetten. 'Alleen
door een ledenraad met een goede afde
lingsstructuur kunnen we draagvlak in de
gemeenschap houden.' Ook Kurstjens
vindt een goed functionerende ledenraad
in het directiemodel een must. 'Het zal
van bank tot bank variëren hoe daarmee
wordt gewerkt - regionaal of sectoraal
bijvoorbeeld - maar zo'n ledenraad moet
altijd representatief zijn en serieus wor
den genomen.'
Van Vught is ervan overtuigd dat we ons
alleen kunnen blijven onderscheiden door
het democratisch proces goed te borgen.
'Een algemene vergadering van meer dan
1000 mensen is niet werkbaar. Dan wordt
de afstand te groot, de drempel te hoog
en gaat de betrokkenheid verloren.' Hij
signaleert dat in de kringen en de CKV
op het instellen van een ledenraad en het
daarin beleggen van belangrijke bevoegd
heden ook wel huiverig is gereageerd.
'Krijgt het dan wel een faire kans, vraag
je je af?' Kurstjens benadrukt dat het
organiseren van betrokkenheid de kern is
van de ledenraad. 'Dat mag geen schijn-
voorstelling worden.' Hij denkt dat het
benoemen van een of twee commissaris
sen die het reilen en zeilen van de vereni
ging expliciet als aandachtsgebied krij
gen, de nodige garanties kan bieden.
'Hoewel we door de grotere banken ver
der af komen te staan van de klanten, de
leden, de gemeenschappen en ook de
medewerkers, moeten we toch dichtbij
zien te blijven', meent Kurstjens. 'Coöpe
ratie en communicatie winnen daarom
binnen de 'nieuwe bank' nog sterk aan
belang.' Hij merkt op dat de voorzitter
van het directieteam, als boegbeeld van
de bank, daarvoor de eerst verantwoor
delijke moet zijn. 'De algemeen directeur
moet er lol in hebben lokaal zijn of haar
gezicht te laten zien, present te zijn in de
markt en in de gemeenschap. Dat moet
bovenaan de profielschets staan.' Hij
denkt niet dat een directeur coöperatieza
ken doorgaans een goede oplossing biedt.
'Wel als het profiel echt klopt, maar
zeker niet als afscheidsbaantje. Daarvoor
is de discipline veel te belangrijk.'
Van Vught onderstreept dat de coöperatie
bij iedereen, maar inderdaad eerst en
vooral bij de algemeen directeur tussen
de oren moet zitten. 'Het hoort in zijn
portefeuille. Hij kan zich laten ondersteu
nen, maar niet door iemand die recht van
school komt. Dat moet een zware per
soon zijn met veel ervaring en gevoel
voor de coöperatieve zaak. Een kwestie
van maatwerk dus.' Beide mannen voor
zien dat er straks in die grote entiteit van
de 'nieuwe bank' heel veel werk aan de
winkel is op coöperatie- en communica
tiegebied rond de raad van commissaris
sen, de ledenraad, de afdelingen, de
klankbordgroepen, de seminars, de spon
soring, enzovoort. 'De basis moet liggen
in een doortimmerd coöperatief beleids
plan dat door de raad van commissaris
sen is goedgekeurd', aldus Kurstjens.
Met de komst van de 'nieuwe bank'
neemt het belang van betrokken mede
werkers toe. 'Ze moeten handelen van
uit de wetenschap dat ze bij een coöpe
ratieve bank werken', zegt Van Vught,
maar hij ziet geen reden daarop te gaan
belonen. 'We moeten van de coöperatie
niet een apart en abstract thema
maken', vindt Kurstjens. 'Het gaat om
zakendoen. Relatiebeheerders moeten
extra interesse voor de klant hebben en
die tevreden stellen met goede adviezen
en marktconforme tarieven.' Het hante
ren van ratio's op het gebied van leden
betrokkenheid en ledenparticipatie lijkt
geen van beide direct noodzakelijk. Wel
is het zaak te letten op opkomstcijfers
en het ledental, terwijl onderzoek naar
klanttevredenheid een absolute must is.
'Maar het moet in de geest van de
medewerkers zitten', beklemtoont
Kurstjens. 'Laat die geest eerst maar
eens groeien in die nieuwe bank.' Van
Vught valt hem bij: 'Het zit in de men
sen. Die bepalen uiteindelijk het succes
van welk model of systeem dan ook.'
Van Vught is het met Kurstjens eens dat
we snel terug moeten naar één model.
'Nu ontstaan er grote inrichtingsverschil-
len bij lokale banken', aldus Van Vught.
'Die werken door in de vertegenwoordi
ging naar de kringen en de centrale
kring.' Hij vindt het partnershipmodel
geen slecht model, maar denkt dat de
volledige overgang naar het directiemo
del binnen vijf jaar een feit zal zijn.
Volgens Kurstjens roept een professione
le organisatie om het directiemodel. 'Je
ziet dat het voor gekozenen qua tijd en
qua professionalisme steeds moeilijker
wordt om aan de voorkant te besturen.'
Banken die geen haast hebben, kunnen
volgens hem het beste even afwachten
tot anderen uitgeëxperimenteerd zijn.'
'De praktijk gaat het oplossen', denkt
Van Vught. 'Als er maar de nodige
garanties zijn voor die plus van de raad
van commissarissen. Die moet er boven
op zitten. Kurstjens waarschuwt voor
navelstaren.' 'Het eigenbelang moet naar
de achtergrond. We moeten nu al gaan
nadenken over hoe we straks, in de nieu
we opzet, toch weer klein kunnen blij
ven.'
