Klantwaarde in
het bijzonder
Jirectiemodel'
'Het goede voorbeeld geven
en belonen'
Column
Mr. Hanno Riedlin
B&B 13ejaargang 2004 02
Het management en medewerkers van de lokale
bank spelen een cruciale rol bij het invullen van
de coöperatieve ambities en van ledeninvloed.
Wat mij betreft ongeacht het model.
Het kan niet zo zijn dat alleen de gekozen
bestuurders en toezichthouders zich hier hard
voor maken. Dan zou de coöperatie een soort
oranje vernislaagje zijn om een blauwe bank. De
veranderingen volgen elkaar in hoog tempo op.
De druk is hoog. De verleiding is soms groot
alleen bezig te zijn met de harde commerciële
resultaten.
Maar de wijze waarop we als coöperatieve
Rabobank maximale klantwaarde leveren is min
stens zo belangrijk. Dat is niet 'soft', maar keihard.
Dat moet je dus meetbaar maken. Binnen
Rabobank Veenstromen is het bestuur de dialoog
aangegaan met het MT over het specifieke karak
ter van onze bank en de kernwaarden die daarbij
horen. Uiteindelijke doel is om onze identiteit te
concretiseren, meetbaar te maken. Dit komt straks
terug in de doelstellingen omtrent gewenst (coö
peratief) gedrag van individuele medewerkers. In
de prestatiebeloning gaat dit nadrukkelijk mee
wegen. Zo kunnen we gewenst gedrag belonen
en de wijze waarop wij als lokale Rabobank klant
waarde leveren, sturen. Daarmee verankeren wij
de coöperatie binnen de interne organisatie en
onderscheiden wij ons van de concurrentie.
En dan is voor ons de overgang naar het directie
model een realistische optie.
functie Rabobank lid bestuur Rabobank De
Veenstromen
Functie 1 directeur Lambregts Consulting
e mail ingrid@lambregts.nl
Organisatie
functie Hoofd directoraat Bijzonder Beheer Rabobank Groep
e mail h.w.e.riediin@rn.rabobank.nl
De negentiger jaren van de vorige eeuw
waren voor onze bank een zeer dynamische
periode, in korte tijd werden we van een kre
dietcoöperatie een brede financiële dienst
verlener. De complexiteit in producten, pro
ductleveranciers, distributievormen maar
met name van de klantenwensen en -ver-
wachtingen nam enorm toe. De groei in
technische zin en daarbij horende economi
sche resultaten was buitengewoon. De
bomen in de 'nieuwe economie' groeiden
tot in de hemel. ...tot de zeepbel barstte.
De economie ging achteruit, bedrijven kwa
men in moeilijkheden. Daarnaast kwamen
spectaculaire financiële schandalen boven
tafel zoals Enron, Ahold, Parmalat.
Dit was aanleiding tot een intern onderzoek
of de Rabobank in de beheersing van met
name de bijzondere kredietrisico's voldoen
de was voorbereid op de eventuele gevol
gen van een recessie. Er leek onder meer
sprake van een onverantwoorde versnippe
ring van het bijzonder beheer over
Rabobank International, Corporate Clients,
De Lage Landen en het aangesloten ban-
kenbedrijffmet een afdeling als
Risicomanagement AB). Dit mondde uit in
het Rapport Bijzonder Beheer in Beweging.
Naar aanleiding van dat rapport is besloten
de krachten binnen de groep betreffende
het bijzonder beheer te bundelen, duidelijke
beslislijnen en bevoegdheden neer te leg
gen, kennis en expertise bijeen te brengen
en te verhogen. Dit alles met het doel de
effectiviteit te verhogen, de dienstverlening
aan de uiteindelijke klanten én de interne
klanten - de aangesloten banken - te profes
sionaliseren en zo mogelijk de efficiency te
verbeteren.
Inmiddels is een nieuw directoraat opge
richt waarin alle specialistische financie-
rings- en juridische kennis en ervaring zijn
samengebracht: Bijzonder Beheer
Rabobank Groep (BBR). Dit directoraat
bestaat uit drie hoofdafdelingen:
Begeleiding Bijzondere Financieringen,
Insolventie en Bijzondere Risico's en het
Bedrijfsbureau, dat het hart en het zenuw
centrum van het directoraat vormt.
De afdeling Financiële Begeleiding is belast
met de financiële herstructurering van
'moeilijke' kredieten. Het heeft een aantal
gespecialiseerde teams voor bijvoorbeeld
Agri, Horeca Recreatie, Handel Transport
en Bouw Industrie en daarnaast
Complexe Corporate Financieringen. Het
doel is om de klant te helpen, zodat hij weer
op een gezonde Financiële basis succesvol
zijn bedrijf uit kan oefenen.
Mocht dit niet lukken of niet meer mogelijk
zijn dan neemt Insolventie het over en wik
kelt de zaak zo gunstig mogelijk voor de
klant én de bank af.
In sommige gevallen komt ook Bijzondere
Risico's om de hoek kijken. Men moet daar
bij denken aan fraudegevallen, risico's in de
reputationele sfeer en dergelijke. In dit soort
gevallen wordt meestal zeer nauw samen
gewerkt met de afdelingen Crisismanage
ment Fraudebestrijding en Externe
Communicatie.
Voor die - voor de individuele aangesloten
bank gelukkig zeldzame - gevallen van een
'zware post'staan de zeer ervaren mede
werkers van het directoraat klaar om,
samen met u, ook in moeilijke momenten
de optimale klantwaarde te waarborgen
