Het wer
B B 13e jaargang 2004 01
Fotografie Anne Morèl, Rabobank Over-Betuwe
kompassen, om te zien wat er in zat en
om er een gevoel bij te krijgen.' Al snel
ging het leven. De bank wilde niet meer
'achter de cijfers aanlopen', maar zelf
bepalen waar zij al sturende zou uitko
men. Daartoe waren er twee opties: een
'doe-het-zelfpakket' aanschaffen of onder
begeleiding van Rabobank Nederland aan
de slag gaan. Gezien de RKB2-positie
koos de bank voor de begeleiding.
Creemers: 'We pakten het meteen breed
op met het bestuur, managementteam en
medewerkers.'
De bank ging in 2002 vol aan de slag met
resultaatgericht sturen. 'Tegelijk dachten
we na over distributie en bedieningscon
cepten,' vertelt manager bedrijfsvoering
Mare Janssen: 'We wilden inzicht in het
regionaal marktperspectief via economi
sche en sociografische gegevens van 2000
tot liefst 2010.' Daartoe wendde de bank
zicht tot Marktmanagement en de
Stafgroep Economisch Onderzoek. Dat
leidde eind 2002 tot een presentatie over
de te verwachten ontwikkelingen buiten
de organisatie en hoe daar als bank op in
te spelen. 'Dat was eigenlijk een voorlo
per van de regionale 2005+ verkenningen.
Vervolgens is in dat jaar op alle fronten
hard en structureel gewerkt met aandacht
voor de interne organisatie, de communi
catie en samenwerking.'
Ook in 200.3 is de volledige cyclus voort
varend opgepakt en doorlopen. In het
kader van een potentiële fusie betekende
dat bijsturen vanuit een pragmatische
insteek. Het was herijking op onderdelen
en geen aanpassing van de strategische
koers. Bijstellingen betroffen vooral de
doelwaarden van eerder gekozen speer
punten. Wel vergde het naar voren halen
van de planning flinke inspanningen.
Tegelijk liep de jaarplanning ABB. Het
was een parallel proces met veel druk.
Creemers: 'Maar toen het eenmaal klaar
was, kwamen we in een rustfase. In feite
is de onrust naar voren gehaald, waar
door in het jaareinde meer aandacht was
voor de klanten en de beoordeling van
medewerkers. Dat leidde al met al tot
betere resultaten en een beweging om
trots op te zijn. Ook kregen we na een
intensief accountantsonderzoek kwalifica
ties van voldoende tot zelfs goed.
Daarmee waren we RKB-2-bank af.'
De Regt gebruikt in zijn werk het model
Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), de
basis van resultaatgericht sturen. Zo kent
hij de sturingsmechanismen uit de prak
tijk. 'Maar ze zijn bij Rabobank wel
anders vertaald naar medewerkerwaarde,
klantwaarde/markt en financiën. Ook de
balans en exploitatierekening zien er
anders uit. Daar moet je je echt even in
verdiepen, maar er is doorheen te
komen.' Ook Koffeman kan zich voor
stellen dat het cijfermatige soms wat veel
is: 'Er is steeds meer informatie op te
lepelen, maar het gaat om het verhaal
achter de cijfers.' De Regt: 'Het is essen
tieel de informatie in heldere diagram
men samen te vatten. Ik heb de zaken
graag helder op een A4-tje of - zoals de
risicoanalyse - in een kleurendiagram,
zodat je in een oogopslag kunt zien hoe
het ervoor staat.' Wel verbaast hij zich
nog steeds over de hoeveelheid regelingen
en processen die bij de bank op zo'n 84
fte's neerdalen. Maar hij kan het billijken:
'Het risicomanagement - we hebben hier
een les geleerd - is terecht zwaar. Ik zie de
bank als een handelsbedrijf in geld met
een tweeprocent marge. Dan mag je geen
fouten maken, want dan heb je een flinke
omzet nodig om het goed te maken.'
Uiteraard zijn er aanmerkingen op de
kompassen. Creemers: 'Die verbetering
moet constant doorgaan, maar laten we
er nu gewoon mee werken en dezelfde
systematiek aanhouden. Het gaat meer
om de richting en de beweging, dan om
de absolute waarden.' De Regt vindt
resultaatgericht sturen ook waardevol
voor het denkpatroon: 'Iedereen heeft
hetzelfde beeld. Dat werkt als een kataly
sator en vergroot de betrokkenheid bij de
resultaten. Uiteraard zijn er lastige
momenten, maar het mag best een keer
spetteren.' Daarbij is open communicatie
rond de cijfers van groot belang, net als
de beloning van extra inspanningen en
het vieren van successen. Ook is het nut
tig om regelmatig het accent te verleggen.
Zo is bijvoorbeeld eerst een periode te
sturen op de gemiddelde dienstafname en
later op de baten-lastenratio. Aldus
Balanstotaal 448 miljoen
Aantal fte's 84
Bancaire productiviteit 1.15
Baten/lasten ratio i 1.26
Solvabiliteit 1.02
Aantal vestigingen 4
Inwoners 71.000
Leden 2.954
Ledenratio 12,4%
Marktaandeel part. i 58%
Marktaandeel bedrijven 47%
Marktaandeel agrarisch 62%
Het werkgebied van Rabobank Over-Betuwe is min of
meer 'natuurlijk' begrensd door grote rivieren, snelwe
gen en de steden Arnhem en Nijmegen. Na enkele fusie
bewegingen tot in 1994 kent deze van oorsprong sterke
plattelandsbank een zekere homogeniteit als 'verstede
lijkt platteland' met een aantal grote kernen. Dit gebied
ligt middenin het zogeheten Knooppunt Arnhem
Nijmegen (KAN-gebied) en er heerst een behoorlijke
dynamiek. Naast de aanleg van de Betuwespoorlijn en de
daarmee gepaard gaande overslagactiviteiten van spoor-
transport, is er de kapitaalsintensieve ontwikkeling van
200 hectare glastuinbouw.Tevens is het in potentie een
'inbreidingsgebied' voor woningbouw en voor bedrijven-
locaties vanuit de omliggende steden. De bank is in de
regio sterk vertegenwoordigd met vier kantoren. Ook de
nabijgelegen stadsbanken bieden enig comfort, maar
aanvechtingen om daarmee samen te gaan zijn er niet.
Rabobank Over-Betuwe richt zich eerst op behoud van
de bestaande posities, groei met rendabele klanten en
verdieping onder het motto: resultaatgericht en bewust
ondernemerschap. Wel kijkt de bank in het licht van
2005+ en de noodzaak tot voldoende schaalgrootte naar
versterking in het gebied Oost-Betuwe. Daar is qua struc
tuur en cultuur - en ook vanuit strategisch oogpunt - vol
doende ruimte voor een grote zelfstandige bank.
koerst Over-Betuwe resultaatgericht naar
klinkende cijfers en heeft de bank zich
inmiddels gekwalificeerd als kernbank.
Ook zijn er constructieve gesprekken die
waarschijnlijk uitmonden in een fusie per
1 juli 2004. Dat samen biedt een mooi
perspectief. Creemers: 'We hebben het
gevoel weer volwaardig mee te doen: we
horen er weer helemaal bij!'
