De moed om echt te veranderen!
Berichten
12e jaargang 2003 04
B B
en de nieuwe verkoopgerichte werkwijze
niet weer te laten wegzakken. Omdat de
weerstand tegen verandering hardnekkig
kan zijn en vele gedaantes kan aannemen,
moet de neiging bij de medewerkers, maar
ook bij het management, om terug te vallen
in oude stramienen niet worden onderschat.
Het doorhakken van moeilijke knopen, het
afscheid moeten nemen van medewerkers
die dikwijls lang bij het bedrijf werken en
hun hart aan de Rabobank hebben ver
pand, het hoort er allemaal bij. 'Liever
direct diep snijden, dan pappen en nathou
den', was een veelgehoord advies.
De volgende ochtend gaf De Cal uwé
inzicht in verschillende veranderkundige
aanpakken en de voor- en nadelen daar
van. Met die bagage werd plenair en in
subgroepen toegewerkt naar een aanpak
van het proces in de eigen FAST-optimali-
satie. Tijdens die besprekingen werd
zoals Victor Deconinck het samenvatte -
'fors met elkaar gesproken'. Vervolgens
werd in de subgroepen de business case
FAST uitgewerkt. Gegeven de daarin gesig
naleerde optimalisatieproblematiek, wer
den aanbevelingen geformuleerd op drie
belangrijke terreinen: het borgen van het
commitment, de verkoopresultaten en het
continue verbeterproces. In een plenaire
terugkoppeling konden de deelnemers met
de geleverde suggesties hun voordeel doen
voor de optimalisatiefase die de komende
jaren bij de eigen bank op de rol staat.
In de middag werd gediscussieerd over de
aanbevelingen met een panel bestaande
uit Léon de Caluwé, Jan van den
Boogaard - voorzitter van de werkne
mersdelegatie in de CAAR - en de lokale
bankdirecteuren Jan van Teeffelen
(Nijmegen), Fred van Heyningen
(Midden-Westland) en Rob van der Leij
(Kromme Rijn). Gezien de ochtendsessie
zei De Caluwé 'een tevreden mens' te
zijn. Hij benadrukte het grote belang van
situationeel leiderschap in veranderpro-
cessen. Ook gaf hij mee dat draagvlak
voor verandering tot stand komt door
dialoog en goede communicatie en niet
door meer te vergaderen. Van den
Boogaard brak een lans voor het vroegtij
dig en aan de voorkant meenemen van de
ondernemingsraad. 'Sturend coachen' was
is zijn ogen onontbeerlijk.
Begeleidingscommissie Coöperatie
Aangelegenheden
Enkele hoofdzaken en conclusies uit de BCA-ver
gadering van 6 juni 2003:
in het kader van 'Coöperatie en HRM' sprak de
BCA over competentiemanagement en het profiel
van de algemeen directeur. Met deze profielbe
schrijvingen is lokaal maatwerk mogelijk door
aan diverse competenties verschillend gewicht
toe te kennen, afhankelijk van de lokale omstan
digheden, het type of fase van de bank. Bestuur
en raad van toezicht spelen hierbij de belangrijk
ste rol. Mede vanwege de gedegen aanpak, ver
baast het leden van de BCA dat sommige nieuwe
directeuren zich niet al te coöperatief tonen. Ook
bij de aanstelling van andere medewerkers ver
dient hun grondhouding t.o.v. de identiteit van
de organisatie meer aandacht.
De BCA sprak waardering uit voor de conceptaan
bevelingen van de werkgroep Evaluatie Lokaal
Bestuursmodel. De BCA ondersteunde het advies
om speciale aandacht uit te laten gaan naar de
borging van de ledeninvloed en -zeggenschap
en naar de verankering van de coöperatie bij
management en medewerkers. De BCA was het
eens met de opvatting van de werkgroep dat
coöperatief bankieren zowel vorm kan krijgen via
het partnershipmodel als via een bestuursmodel
zonder gekozen bestuurders. Samenvattend is de
BCA geen warm pleitbezorger van een nieuw
bestuursmodel, maar wijziging wordt ook niet ten
principale afgewezen, mits sluitende waarborgen
zijn geschapen voor invloed van leden en coöpe
ratieve betrokkenheid van medewerkers.
De BCA onderschreef de aanbevelingen uit 'Zicht
op toezicht'om de kwaliteit van de raden van
toezicht verder te verhogen via stimulansen als
opleidingen en gebruik van hulpmiddelen, en
niet door kwaliteit af te dwingen via sancties of
certificering. Verder zint de BCA op mogelijkhe
den om vooraf beter zicht te krijgen op de kwa
liteit van nieuwe toezichthouders. Voorts meent
de BCA dat 6x (in plaats van regulier 4x) per jaar
vergaderen nodig is om voldoende inzicht en
continuïteit in betrokkenheid te scheppen bij
leden van de raad van toezicht.
Analoog naar de omvorming van beleidsvoorbe
reidingscommissies (BVC) naar Beleidsadvies
commissies (BAC) is nu ook de Begeleidings
commissie Coöperatie Aangelegenheden her-
noemd tot Beleidsadviescommissie Coöperatie
(BAC-Coöperatie).
'Ik ben wel eens bang dat we niet genoeg durven
te veranderen.' Met die boodschap begon Piet
van Schijndel zijn inleiding over veranderen. Hij
complimenteerde de aanwezige managers als
'early-adapters' en vroeg zich af of er - ook met
het oog op Visie Rabobank 2005+ - binnen de
organisatie voldoende 'sense of urgency' is. 'De
Rabobank wordt geconfronteerd met een drama
tische verandering: de klant komt niet meer in de
bankhal. Daar moeten we de consequenties van
durven nemen) aldus Van Schijndel. Dat kan in zijn
ogen alleen slagen door te kiezen voor totale ver
andering.'Als we blijven wachten op de klant
gaan we eraan. We moeten erop af met een door
dachte werkwijze. FAST probeert dat te bewerk
stelligen.' Dan gaat het niet zozeer om de cijfers
en de krimp - die zijn het gevolg - maar om een
doorbraak naar een andere manier van denken en
van doen.'Veranderen is zo ongeveer het moei
lijkste wat er is', aldus Van Schijndel die wat dat
betreft veel ervaring opdeed bij Interpolis.
'Veranderen gaat niet ex cathedra. En ec
deren is een onomkeerbaar proces.' Hij adviseerde
de voor verandering juiste sfeer te creëren door
dramatiek en show en zo de medewerkers te pak
ken. Verandering moet tastbaar worden: materiali
seren in de alledaagse praktijk en alledaagse din
gen.'Dat vergt moed) aldus Van Schijndel.'We
kunnen niet volstaan met het neerzetten van een
tent - daar zijn we goed in bij de Rabo - maar we
moeten ook de voorstelling geven.'
dramatiek en
