Goede regie
voor beste voorstelling
Lies Mulderij-de Vries
Regie op herverkaveling
Berichten
B B 12e jaargang 2003 04
Enkel het feit dat meerdere fusiebewegingen
gaande zijn en er stellig nog andere op gang
komen, maken afstemming noodzakelijk. Een
goede regisseur moet de samenhang in het oog
houden. Goede acteurs spelen graag onder een
bekwame regisseur, omdat die het beste uit hen
zelf naar boven haalt. Ook omdat zij weten dat
het alleen een topvoorstelling kan worden als
deze regisseur hun samenspel stimuleert en rich
ting geeft. Daarbij waarborgt de regie dat het
belang van één (of alle) spelers niet prevaleert
boven het belang van een gezamenlijk eind
resultaat.
Op zo'n wijze moet een regisseur bij fusies het
gezamenlijke belang bewaken: bewaker zijn van
belangen die anders wel eens wat minder zwaar
meetellen, omdat de uitwerking van de fusie
daarop minder snel aan den lijve ondervonden
wordt. Een andere werkgebiedsindeling en verlies
van zelfstandigheid zijn zaken die direct na een
fusie merkbaar - soms zelfs pijnlijk zijn - maar
wanneer wordt de pijn van de klanten of van het
collectief voelbaar en bij wie?
functie i freelance voorzitter/bestuurder
functie Rabobank voorzitter raad van toezicht
Apeldoorn
e mail I hmulderi@ibmail.nl
Adequate regie op fusiebewegingen zorgt
ervoor dat de uitkomsten voor de fusiepart
ners bevredigend zijn en ook als geheel voor
klanten en organisatie. En dat is wat van de
spelers (lees: aangesloten banken) wordt ver
wacht. Goede banken zijn niet bang voor
goede regie, maar vragen erom teneinde
gezamenlijk het beste neer te zetten.
Rabobank is sterk vanuit de basis georganiseerd:
een 'bottom-up'functionerende organisatie. Hét
voorbeeld daarvan zijn de fusies die achter ons
liggen. Deze zijn voor het overgrote deel direct
ontsproten aan initiatieven van lokale banken
onderling. De vraag is nu of ook vanuit Visie
Rabobank 2005+ zo'n spontaan proces de voor
keur verdient. Immers, de behoefte aan herstruc
turering c.q. aanpassing van werkgebieden vloeit
rechtstreeks voort uit de onvrede die er bestaat
over de huidige werkgebiedsindeling. In het ver
leden zijn fusies dus blijkbaar qua werkgebied-
(her)indeling suboptimaal geweest. Visie
Rabobank 2005+ biedt onze organisatie nu de
mogelijkheid om tot een'herverkaveling'te
komen van de bancaire werkgebieden in
Nederland. Om die reden mag de effectuering
van 2005+ niet (alleen) op spontane wijze plaats
vinden, zoals voorheen. Er is méér nodig. Het gaat
immers om een herontwerp van de'Rabokaart'
van Nederland. Zo'n herinrichting van werkgebie
den kunnen lokale banken niet alleen. Zelfs krin
gen en regiodirecties zijn daarvoor niet voldoen
de geëquipeerd. Voor deze operatie is een inte
grale visie op nationaal niveau nodig, naast overall
regie vanuit één punt. Sinds de organisatie bestaat
is de sociaal economische kaart van Nederland
sterk veranderd. Met 2005+ hebben wij de kans
om opnieuw gestalte te geven aan onze werkge
bieden, rekening houdend met zowel de huidige
sociaal economische situatie, als met de cohesie
die het gevolg is van maatschappelijke netwerken.
functie directeurbestuurder Rabobank Rotterdam
e mail Th.Burgt@rotterdam.rabobank.nl
Maatschappelijk jaarverslag gepubliceerd
Het tweede maatschappelijk jaarverslag van de
Rabobank Groep verscheen 24 juli. Hierin staat
hoe de groep heeft gepresteerd wat betreft duur
zaam en maatschappelijk ondernemen. Ook de
ontwikkelingen op gebied van personeel en arbo
komen in het verslag aan bod.
Milieu staat bij de eigen bedrijfsvoering hoog in
het vaandel. De hele organisatie heeft in 2002
voor 18% gebruikgemaakt van groene stroom
(doelstelling was 10%). Op het gebied van arbo
was er een tamelijk forse daling in het ziektever
zuim: van 5,1% in 2001 naar 4,7%. In dit verslag
komen alle groepsonderdelen uitgebreid aan de
orde. Een belangrijke verbetering ten opzichte
van het voorgaande. Naast het groepsverslag
brengt overigens ook een aantal banken - in de
pilot MVO-Monitoring - een eigen maatschappe
lijk jaarverslag uit.
Het maatschappelijk jaarverslag is in zijn geheel op
internet (www.rabobankgroep.nl/mjv) te raadplegen.
Het gedrukte verslag biedt een samenvatting.
Opleidingen bestuurders en toezichthouders
Veertig procent van alle besturen en raden van
toezicht van aangesloten banken heeft inmiddels
deelgenomen (of zich aangemeld voor) een van
de workshops uit het opleidingsaanbod 2003.
Banken ontvingen vorig najaar een brochure over
dit programma met onder meer een vijftal work
shops voor voltallige besturen en/of raden van
toezicht:
-Vaardig op Koers: over resultaatgericht sturen
inclusief de kompassen;
- Zelfevaluatie en evolutie: over het bespreken en
optimaliseren van het eigen functioneren;
- Regeling Organisatie en Beheersing (ROB): over
de betekenis van de ROB voor het besturen en
toezicht houden bij de lokale bank;
- Informatievoorziening van de raad van toezicht:
over o.a. rapportages en de rol van derden.
- Wet- en regelgeving: om dit onderwerp een
juiste plaats te geven in de taakuitoefening van
de raad van toezicht.
Naast deze vijf workshops wordt dit najaar een
nieuwe workshop 'Ledeninvloed' gepresenteerd,
bestemd voor bestuur en managementteam. Ook
het introductieprogramma voor nieuwe bestuur
ders en toezichthouders komt aan bod.
Meer informatie over het opleidingsaanbod, inclu
sief aanmeldingsformulieren, is te raadplegen via de
DBT-site in het menu bestuur raad van toezicht.
