B&B 12ejaargang 2003 03
Met onze poten aan de Amstel
'Het behouden van marktleiderschap is
ook niet op ons van toepassing', consta
teert Cramer. 'We gaan deze stad verove
ren. Daarvoor moeten we out of the box
denken en de grenzen van het merk
Rabobank opzoeken.' De sleutel tot de
verdubbeling ligt volgens hem allereerst
bij de medewerkers: 'dat moeten mensen
met durf zijn'. De bank gaat met haar
hoofdkantoor duidelijk acte de présence
geven in de stad. In september worden de
twee hoofdkantoren in Diemen verruild
voor de Mondriaantoren. 'Als een echte
Amsterdamse bank zitten we dan met
onze poten aan de Amstel', lacht Saan.
'Een ander speerpunt is het uitbouwen
van onze zichtbaarheid in de stad', ver
volgt Cramer. 'En ook gaan we de coöpe
ratieve identiteit benadrukken. Sommigen
vinden dat een remmende factor in de
grote stad, maar wij zien het als een aan
jager.'
Onrendabele klanten bestaan niet
'Ons onderscheidend vermogen zit abso
luut in de koppeling van fysieke aanwe
zigheid en ledeninvloed', aldus Cramer.
'Nu onze concurrentie uit kostenoverwe
gingen overschakelt op callcenters, zoeken
wij het onderscheid door een grotere aan
wezigheid.' Saan vindt aanspreekbaarheid
belangrijk. 'Klanten willen iemand in de
ogen kunnen kijken als het nodig is. Daar
spelen wij op in.' Hij benadrukt dat het
des Rabo is om een bank voor alle men
sen te zijn. 'Ons adagium is dat er geen
onrendabele klanten bestaan, wel onren
dabele bedieningswijzen.' Die stelling is
zeker van toepassing op de dienstverle
ning aan het snel groeiende allochtonen-
segment. 'Het spreekt vanzelf dat we ook
voor die doelgroep present willen zijn.'
Onder curatele van de leden?
'Amsterdam is een aaneenrijging van
micromarkten', verduidelijkt Cramer.
'Met ieder eigen karakteristieken en
behoeften.' Naar 2006 toe heeft de bank
een extrapolatie gemaakt - inclusief het
kostenplaatje - van mogelijke kantorenty
pen. Uitgangspunt is dat juist de
Rabobank de voorsprong heeft om stan
daarddiensten zo voordelig mogelijk te
kunnen aanbieden. 'De vraag voor ons
was waar we moeten zitten en met welke
vestigingen. Dat is typisch iets om door
de leden te laten bepalen.' Zo heeft
Rabobank Amsterdam een uniek experi
ment achter de rug met haar vestigingen-
beleid. De leden werd gevraagd zich uit te
spreken over het aantal en type van de
kantoren. 'De waarschuwing van sommi
ge sceptici dat we onszelf daarmee onder
curatele van de leden zouden plaatsen,
hebben we in de wind geslagen', aldus
Cramer.
Summum van coöperatie
Enthousiast vertelt Saan dat de leden aan
genaam verrast waren door het initiatief
van de bank. 'Het wantrouwen dat er
aanvankelijk ook was, ebde weg toen
bleek dat we absoluut geen blauwdruk
hadden. Het was geen wassen neus.
Vervolgens zijn er zelfs oproepen versche
nen in wijkkranten om mee te praten. Er
zijn ook mensen door de stad gaan rijden
om potentiële locaties te beoordelen.' Het
unieke is dat de professionals van de bank
zich prima kunnen vinden in de opvattin
gen van de leden. 'Het summum van coö
peratie', aldus Saan. 'Daar zijn we best
trots op.' Rabobank Amsterdam heeft
inmiddels besloten het kantorennet uit te
breiden van 19 naar 27 vestigingen. 'Een
verantwoorde en rendabele mix van ser
vicepunten, bankwinkels en advieskanto
ren', aldus Cramer.
Leden functioneel organiseren
De basis voor de ledenraad van
Rabobank Amsterdam wordt gevormd
door drie verenigingen die respectievelijk
45, 15 en 15 leden afvaardigen. 'Het
aardige is dat deze drie verenigingen ook
ieder een eigen karakter hebben', zegt
Cramer. 'Zo vertoont de vereniging
Amsterdam een grote overlap met onze
business club.' De vraag is volgens hem of
de verenigingen niet deels op een andere,
meer functionele, manier zouden moeten
worden georganiseerd. 'We overwegen om
de geografische insteek los te laten en te
kijken of je leden niet beter kunt scharen
onder de noemer van hun gezamenlijk
belang.'
Commissarissenmodel
Saan drukt het treffend uit: 'een onderne
mer zal het worst zijn hoe de bediening in
een bepaalde buurt is. De mensen in zo'n
buurt zijn daar natuurlijk wel in geïnte
resseerd. Die hebben juist weer niets met
In de hoofdstad waren lange tijd meerdere Rabobanken
actief. Om een vuist te kunnen maken, was samengaan
onvermijdelijk. Als de grootste Rabobank van Nederland
is de bank in haar onvergelijkbare werkgebied echter
nog altijd een relatief kleine speler. De concurrentie is
met grote landelijke hoofdkantoren prominent aanwe
zig. De economie in en rond Amsterdam is goed voor
10% van het landelijk totaal. De stad en omgeving vor
men een toplocatie voor financiële en zakelijke dienst
verlening. De aantrekkingskracht op buitenlandse bedrij
ven is groot. Er zijn meer dan 60.000 bedrijven actief. Het
reservoir aan particuliere klanten is even groot als divers,
maar wijkt sterk af van het landelijke beeld. De BV Gezin,
als kenmerkend bestanddeel van de populatie, heeft de
stad verlaten. Inmiddels is een op de vijf inwoners van
allochtone herkomst.
de kwaliteit van de zakelijke dienstverle
ning.' De lokale bestuursvorm en de
ledeninvloed houden in Amsterdam de
gemoederen bezig. Saan, die negen jaar
lid was raad van toezicht voordat hij
vorig jaar bestuursvoorzitter werd, heeft
de ervaring dat het bestuur de raad van
toezicht in een bijrol drukt. 'Twee colle
ges is hier echt teveel van het goede.
Bovendien vereist dit bedrijf met 500
werknemers en bijna 2,5 miljard
balanstotaal een professioneel toezicht.
Amsterdam gaat weliswaar voor het
commissarissenmodel, maar de ledenin
vloed staat huiten kijf!' Het is nog even
zoeken naar de manier waarop dat het
beste vorm kan krijgen.
Balanstotaal 2,3 miljard
Inwoners
Aantal fte's 480
Leden j 7500
Bancaire productiviteit 1.30
Ledenratio 5,35
Marktaandeel part. 16,8
Baten/lasten ratio 1.43
Solvabiliteit 1.00
Marktaandeel bedrijven 113,7
Aantal vestigingen 119 (wordt 27)
