IJkpunten voor lokaal
bestuur
B B 12e jaargang 2003 03 Fotografie Esther Pennarts
wat Rabobank Nederland de lokale ban
ken ter ondersteuning aanbiedt.'
'We staan onder zware druk', oordeelt
hij. 'Andere banken herijken hun aanwe
zigheid in de markt, nieuwe niche-players
treden toe. Velen proberen de succesfor
mule van de Rabobank te imiteren en
dichterbij de klant te komen. Met Visie
Rabobank 2005+ gaan we in het tegenof
fensief. We zoeken nieuw evenwicht tus
sen het benodigde professionalisme en
onze unieke lokale verankering.' Tot zijn
genoegen kan hij vaststellen dat lokale
banken dat haarscherp zien. 'Het vesti-
gingenbeleid is lokaal een hot item. In de
opschalingtendens om concurrerend te
blijven, wil men het Rabo-eigene beslist
vasthouden en uitbouwen.' Hij waar
schuwt dat het om een kwetsbaar even
wicht gaat. 'Het beoogd professionalisme
is redelijk goed hard te maken en cijfer
matig te onderbouwen, maar de lokale
verankering is veel minder tastbaar. Die
mag niet ondersneeuwen.'
Hij onderkent dat de positie van de loka
le banken volledig onvergelijkbaar is met
enkele decennia geleden. 'Maar de kracht
is dat we onze eigen bank zijn gebleven.
De lokale autonomie, of soevereiniteit
zoals sommigen zeggen, is de kern van
het coöperatief bankieren gebleven.' Hij
ziet geen grond om daar nu voor te vre
zen. Integendeel. 'Wij geloven in het pri
maat van de aangesloten banken bij het
bewerken van hun lokale markt.' Dat uit
gangspunt zal volgens hem ook in de toe
komst de sleutelfactor zijn. Bij de lokale
banken ziet hij in de praktijk al mooie
voorbeelden van nieuw evenwicht. 'We
zien grote banken ontstaan, maar in
dezelfde beweging worden in de nieuwe
werkgebieden klantenkernen benoemd
waarmee een specifieke band wordt
onderhouden. Onder meer door een
zichtbare aanwezigheid en een herken
baar gezicht van een vestigingsdirecteur.'
Met belangstelling ziet Moerland het debat over
het lokaal bestuur tegemoet. Ook in deze proble
matiek is het voor hem belangrijk dat de oplossin
gen van onderop worden gedragen. Hij benadrukt
nog eens de ijkpunten: slagvaardig bestuur, veran
kering van ledeninvloed en deskundig en onafhan
kelijk toezicht. Naar zijn mening hoeft niet perse
overal hetzelfde sjabloon gevolgd te worden.
'Diversiteit is prima.' Daarbij kunnen bijvoorbeeld
vormen als een ledenraad - met de bevoegdheden
van de algemene vergadering - en een ledenad
viesraad - als een meer informele variant - zeker
een rol spelen. Een variëteit aan vormen hoeft de
bestuurbaarheid van de organisatie niet te belem
meren.'De vraag is hoe je er mee omgaat.'
Hij wil niet vooruitlopen op de discussie
over de Visie 2005+. Eerst zijn de banken
aan het woord. Wel stipt hij belangrijke
punten aan. 'We moeten werk maken van
onze marktpositie in de grote steden, de
grootzakelijke markt, de top van de parti-
culierenmarkt en, last but not least, het
verzekeren.' De allochtonenmarkt vormt
daarbij een extra uitdaging. 'Als marktlei
der moeten we ons ook in die markt als
zodanig willen manifesteren. Bovendien is
er geld te verdienen. En noblesse oblige:
het is onze opdracht om ook midden in
dat veld van onze samenleving te staan.
Dat neemt niet weg dat het een moeizame
markt is. Maar daar hebben we op zich
zelf al meer dan 100 jaar ervaring mee.
Als de Rabobank Groep de dingen goed
doet, serieus klantwaarde wil leveren en
marktleiderschap nastreeft, moeten we
bereid zijn in die marktverovering te
investeren met mensen en middelen.'
Moerland legt bewust een zware klem
toon op mensen. 'Allocatie van middelen
is relatief eenvoudig, maar de medewer
kers zijn in al deze ontwikkelingen cruci
aal.' Onder de stevige onderwerpen in z'n
omvangrijke portefeuille zit ook de mana
gementontwikkeling voor het ABB. 'Een
goede managementontwikkeling is een
mes dat aan twee kanten snijdt', merkt
