Strategie door de jaren heen
A
Terugblik
o\
B&B 12e jaargang 2003 I 03
uitoefenen moet je dat doen. Ik kan zo mijn
mening kwijt en de bank overtuigen van
zaken die ik belangrijk vind.'
Trouw bezoekt Di
Trouw bezoekt De Groot de jaarlijkse leden
vergadering.'Een goede manier om geïnfor
meerd te worden, maar een echte dialoog is
daar niet mogelijk. Een betere manier om
met je leden te praten is in een klankbord
groep.' Zelf had De Groot daarin enkele jaren
terug zitting.'Met tien leden en de directie
hebben we toen gepraat over bepaalde the
ma's.' Ook LedenOnLine is een uitstekend
instrument/Afstandelijker dan een klank
bordgroep, maar je kunt wel veel onderwer
pen de revue laten passeren. Bovendien kun
je zelf bepalen wanneer je tijd hebt om te
reageren.' Zelf logt De Groot enkele malen
per maand in op het digitale platform. Vooral
om te reageren op de stellingen.'Je geeft je
mening en kunt reageren op de mening van
andere leden. Zo ontstaat er vanzelf een dis
cussie en daardoor zijn de discussiegroepen
feitelijk overbodig. Belangrijk is dat de
Rabobank straks terugkoppelt wat er met de
discussie is gedaan.' De meeste reacties
komen op stellingen die mensen direct
raken, over bijvoorbeeld de openstelling van
de bijkantoren, de ledeninvloed of een
andere opzet van de ledenvergadering.
Volgens De Groot heeft de Rabobank met
LedenOnLine een sterk instrument in handen
om zich te blijven onderscheiden.'Onder
nemen doe je in een sociaal maatschappe
lijke context. Dat moetje als bank serieus
nemen, daarmee bewijs je datje midden in
de samenleving staat en minder kil bent dan
andere banken. Je moet maatwerk leveren, je
onderscheiden met service.' Tevredenheid is
er over de eigen Rabobanki'De bank hier
doet haar best leden bij het beleid te betrek
ken. Zo is er een eigen lokaal blad om leden
bij te praten. Verder is de Rabo actief met
sponsoring en draagt ze haar steentje bij aan
sociale activiteiten.' Lof is er ook voor de pro
ducten van de Rabo:'lk ben steeds weer ver
rast door de innovatieve producten. Neem de
Generatiehypotheek, hiermee speelt de
Rabobank goed in op een actuele trend in de
maatschappij. Door LedenOnLine goed in te
zetten kan dat alleen maar verbeteren. Je
krijgt als bank ongevraagd advies en laat de
klant meedenken in je beleid.'
Fotografie Afdeling Bedrijfshistorie
Organisatie
'Marktleiderschap als ambitie', zo luidt de titel van
het strategisch kader van de Rabobank Groep
waarmee de centrale kringvergadering in oktober
2002 heeft ingestemd. Het was natuurlijk niet de
eerste keer in de geschiedenis dat de Rabobank
een strategie had ontwikkeld. Maar wanneer begon
dat op systematische wijze?
Uiteraard bestond al voor de fusie van 1972 het
besef dat het beleid moest worden afgestemd op
de veranderende maatschappelijke verhoudingen.
En ook dat de dienstverlening aan nieuwe behoef
ten moest worden aangepast. Maar een echt stra
tegisch plan kwam pas daarna. De zogeheten
Structuurcommissie, bestaande uit vertegenwoor
digers van Rabobank Nederland en de lokale ban
ken, speelde daarbij een hoofdrol. In haar eerste
rapport, uit 1975, stelde de commissie dat de orga
nisatie met regelmatige tussenposen een beleids
visie zou moeten presenteren. In het tweede struc
tuurrapport, dat het jaar daarop uitkwam, werd dit
nader uitgewerkt. Het begrip'geïntegreerd organi
satiebeleid', dat door sommige aangesloten banken
als centralistisch en bevoogdend werd beschouwd,
werd vervangen door de term 'gemeenschappe
lijke beleidsplanning'.
CKV 1977/Gérard Mertens
Het beleidsplan 1978-1981 was het eerste vierja
renplan in de geschiedenis van de organisatie.'Een
experiment', noemde voorzitter van de raad van
beheer Gérard Mertens het in de centrale kringver
gadering van najaar 1977. Gewaarschuwd werd het
plan vooral niet als een 'heilige koe' te beschou
wen. Vier jaar later was de conclusie dat op financi
eel en commercieel terrein de toenmalige voorne
mens in grote mate werkelijk waren gerealiseerd.
Sinds 1977 kwam de Rabobank bijna elk jaar met
een beleidsplan dat gold voor de volgende vier
jaren. Aanvankelijk bestond er nog een afzonderlijk
plan voor de centrale bank, maar al snel beperkte
de organisatie zich tot een 'beleidsplan van de
gezamenlijke aangesloten banken', nu het'kader
voor het Jaarplan ABB'.
Vanaf het eerste beleidsplan heeft Rabobank
Nederland een stafgroep gehad met als kerntaak
het geven van strategische adviezen. Sinds 1984 is
dat de stafgroep Strategie. Het was ook deze staf-
groep die - in samenwerking met de raad van
bestuur van Rabobank Nederland - het strategisch
kader van 2002 heeft voorbereid.
Niettemin nam de raad van bestuur onlangs het
voorgenomen besluit om de stafgroep Strategie op
te heffen. Dit besluit hangt samen met een
gegroeid inzicht in de wijze van strategie voeren
binnen de Rabobank Groep. Daarbij gelden de vol
gende overwegingen: (1de strategievorming op
groepsniveau is een primaire verantwoordelijkheid
van de raad van bestuur; (2) de voorbereiding en
het monitoren van de strategie op groepsniveau is
te beleggen bij reeds bestaande eenheden of tijde
lijke'task-forces'; (3) de uitvoering van de strategie
is een primaire verantwoordelijkheid van de
bedrijfsonderdelen zelf. Bovendien is met het nieu
we strategisch kader van de groep een goede stra
tegische richting voorde komende jaren aangege
ven.
U3
