'Stevig getraind,
betere conditie'
Uit de praktijk
Frits Swinkels
Berichten
B B 12e jaargang 2003 101 Fotografie Esther Pennarts
Besturen/managen
functie Rabobank was programmamanager
Progress; is hoofd Control ABB bij het
Directoraat Control en Organisatie
e mail g.j.p.swinkels@rn.rabobank.nl
Nadat het medewerkersmagazine Rbij afgelopen
najaar over Progress schreef, kregen we de nodi
ge reacties. Suggesties voor nieuwe verbetervoor-
stellen, kritische kanttekeningen en zelfs bedank
jes. Daarnaast vertelden banken dat Progress
centraal dan wel zou stoppen, maar dat bij hen
veel veranderingen nog volop bezig waren en
zouden doorgaan. Bij de start in 2000 werd het
programma soms verguisd en speelden inciden
teel emoties op. 'Eerst zien, dan geloven'was de
houding. Inmiddels zijn we véél verder. De nood
zaak tot brede resultaatverbetering staat nauwe
lijks meer ter discussie, veel veranderingen lopen.
Nadrukkelijk vermeld ik dat Progress vanaf de
eerste ideeën zwaar leunde op inbreng van ban
ken. Naast invloed via overlegorganen, bestond
ook de centrale projectorganisatie grotendeels
uit lokale bankenmensen. Negen van de tien
banken zien Progress nu als gezamenlijk project.
We, lokale banken en RN, hebben weer laten zien
tot veel in staat te zijn. Daarom is het goed dat
dit soort bewegingen bij de banken dóórgaan.
Ik noem u enkele gezamenlijke wapenfeiten van
lokale banken en RN. Er is méér aandacht voor
optimalisatie van processen en méér sturing op
resultaatverbetering. De meeste projecten die
aan banken werden toegezegd, zijn of worden
gerealiseerd. Het beeld van Progress als resultaat-
verbeteringsprogramma wijzigde in de tweede
helft van 2002 veelbetekenend: 89% van de
medewerkers en MT-leden is neutraal/positief.
Inmiddels implementeerden banken zo'n drie
kwart van de 46 Progress-verbetervoorstellen
helemaal of gedeeltelijk. Voorbeelden, met het
percentage banken dat de projecten invoert: ACE
(92%), VOCA (94%), Speerpunt Pensioenen (80%),
FPO (89%) en Resultaatgericht Sturen (91%). Er
waren ook tegenvallers. De commerciële kansen
van het project Pensioenen zijn aantrekkelijk,
maar veel kleiner dan gedacht. Sommige projec
ten hadden in het begin operationele problemen
en door veranderde wetgeving is het project
Werknemersparen gestopt.
Alle (voorheen Progress-)verbetervoorstellen val
len nu onder de RN-lijnorganisatie die de banken
ondersteunt bij verdere invoering. Naast de ver-
betervoorstellen, lanceerde Progress ook zaken
als Benchmark VerbeterPotentieel, best-practice-
werkwijzen, handboek Personele Consequenties,
Projecten Prestatie Monitor en cd-rom
Resultaatgerichte Personeelsplanning. Ook hier
mee gingen banken voortvarend aan de slag.
De resultaten kwamen en komen over de volle
breedte. Neem de bankhaltransacties die flink
daalden, of de vooruitgang bij het uniformeren
en standaardiseren van verkoopprocessen. Voor
het leeuwendeel zijn alle resultaten te danken
aan de gedegen manier waarop banken projec
ten implementeerden. Oog voor de mens, vooral
bij fte-reducties, stond voorop. Complimenten
daarvoor aan alle banken, we deden dit beter
dan veel andere bedrijven. Veel resultaten wor
den dit jaar nog beteren meer zichtbaar. Willen
we onze klanten steeds beter blijven helpen, dan
blijft het noodzakelijk om onze resultaten te ver
beteren.
Progress haalde fit de streep. Eindigde op de dag
die begin 2000 werd geprikt en realiseerde de
activiteiten binnen budget. We hebben stevig
getraind, de conditie is verbeterd. Bijna jammer
om te stoppen... Gelukkig neemt FAST het estafet
testokje over. Een perfecte wissel!
Organisatie
Diversiteit moet je meten
Om binnen de bank werk te maken van diversiteit,
is het nodig om te zorgen voor meetbare resulta
ten en een communicatief vervolg. Zo luidde de
conclusie van de bijeenkomst'Waar naar toe met
het diversiteitsbeleid?'van het Netwerk Diversiteit.
Vijftig van de bijna 300 leden van het netwerk
discussieerden 16 januari over ideaalbeelden en
dilemma's om daar vervolgens praktische oplos
singen voor te bedenken. De ideeën draaiden
vooral om het beschikbaar stellen van meer infor
matie en het integreren van diversiteit in oplei
dingen, trainingen en ieders persoonlijke ontwik
keling.Tevens vonden de deelnemers dat bij het
diversiteitbeleid en de implementatie ervan voor
al gekeken moet worden vanuit een commercieel
oogpunt. Samen leverden de leden genoeg input
voor het Bureau Diversiteit van Rabobank Neder
land om het beleid verder te verankeren in de
werkvelden commercieel, communicatie, maat
schappelijk en HRM. Alle deelnemers werden na
afloop uitgedaagd om zelf wat met het onder
werp te doen. Willem Lageweg - hoofd ACO en
bestuursvoorzitter Netwerk Diversiteit - pakte die
handschoen op: zijn afdeling begint met banken
een pilot voor de werving van allochtone leden.
Het totaalaantal leden
van de gezamenlijke
Rabobanken nadert de
mijlpaal van 1.150.000.
Eind januari 2003 waren
1.022.329 natuurlijke
personen en 104.496
organisaties als lid
geregistreerd. Samen zijn
dat 1.126.825 leden.
Daarbij stonden op dat
moment ook nog 14.980
aspirant-leden in de
boeken.Ten opzichte van
de referentiedatum 6 mei
2000 - vlak voor de eerste
emissie van ledencertifi
caten - was het ledental
eind januari 2003 met
640.181 toegenomen. D
