P
Kwaliteit vooro
Redactioneel
René Loman
De nieuwe topman van de Rabobank
Groep is volop bezig met het leren ken
nen van de organisatie en de cultuur.'Ik
merk dat het koesteren van de coöpera
tieve gedachte wel aanstekelijk werkt.'
Met rake uitspraken weet deze bankier
'pur sang' het vertrouwen te winnen.
Met een hekel aan spelletjes en mensen
die anderen gebruiken, is hij de team
speler die we nodig hebben. Direct,
open en - voor een filosoof van huis uit
- redelijk pragmatisch.
Op veel manieren is bij Rabobank Nijmegen
getracht het rendement op te vijzelen. Zelfs
tarifering van de betaalrekening werd niet
geschuwd. Het kantorennet is waardevrij
gemaakt en ingekrompen. Met het project
FAST wordt de kroon gezet op alle inspan
ningen. In korte tijd kwam een verkoopor
ganisatie van de grond. Het bestuur heeft
de vinger aan de pols.
Het 'partnershipmodel' wordt met
een kleine zeven redelijk
gewaardeerd. Bovendien vindt 62%
het model een verbetering ten
opzichte van het voorgaande.
Opmerkelijk zijn de verschillen van
mening over het handhaven van het
model - al dan niet met verbetering:
van de'gekozenen'is 71% voor, maar
van de algemeen directeuren is 63%
tegen.
Na het 'veldwerk'met ondermeer diepte-interviews en
groepsdiscussies, is een grootschalige enquête gehouden
ter evaluatie van het lokaal bestuursmodel. Dat leverde -
vanuit onderzoeksoptiek - een behoorlijke respons op van
66%. Met name directeurenbestuurders en bestuursvoorzit
ters hebben hun stem flink laten horen met een respons
van 87%.
De goeden niet te na gesproken, blijft het echter teleurstel
lend dat 34% van alle ondervraagden niet reageerde.
Vooral de - qua aantal grootste groep - raad van toezicht-
leden liet het afweten: 43% van hen retourneerde de
enquêteformulieren niet. Waarom? Houden deze toezicht
houders inmiddels zoveel afstand, dat het hier aan betrok
kenheid schort? Dit geldt ook voor de 35% bestuursleden
die niet meededen. De statistiek leert overigens dat de uit
eindelijke onderzoeksuitkomsten bij een respons van 66%
niet wezenlijk zullen afwijken als gevolg van deze non-res
pons.
Toch is het jammer, vooral omdat de enquête-uitkomsten
allerminst eenduidig en op onderdelen multi-interpretabel
zijn. Met name twee vragen staan hierbij centraal. De ene is
of men het model bij de eigen bank wil handhaven.
Tweederde is dan voor handhaven, waarbij overigens een
grote groep vindt dat de actoren dan wel beter hun rol
moeten invullen en dat het model op onderdelen verbeterd
moet worden, bijvoorbeeld door minder overlap. De andere
vraag betreft de verwachting met betrekking tot de toe
komstvastheid. Hierbij ging het niet over de eigen bank,
maar om de algemene verwachting. In dat geval spreekt
circa 30% de verwachting uit dat het model nog maximaal
twee jaar mee kan, ruim eenderde verwacht dat het nog
drie tot vijfjaar mee kan en eveneens eenderde verwacht
dat het nog langer dan vijfjaar mee kan.
In beide gevallen zijn de directeurenbestuurders veel kriti
scher dan de gekozen bestuurders en toezichthouders. De
vraag is nu waar deze verschillende antwoorden vandaan
komen. In dit licht is het voor de werkgroep Lokaal Bestuur
niet eenvoudig om tot een voor ieder acceptabel voorstel te
komen. Nadere analyse van de uitkomsten en interne
gedachtewisseling, zullen ongetwijfeld bijdragen aan het
rijpen van het inzicht. Los van de wijze waarop en het
tempo waarin het model zal evolueren, lijkt de keuze voor
kwaliteit en verdere verbetering van de rolinvulling evident.
B&B 12ejaargang 2003 01
functie hoofdredacteur
e mail I r.loman@rn.rabobank.nl
