Enquêteresultaten
B B 12e jaargang 2003 01
Toekomstvastheid
Het generale beeld dat uit de onderzoeksfa
se komt, is er een van een redelijke waarde
ring voor het partnershipmodel en de kwa
liteit en rollen van de actoren daarin. Er is
echter sprake van een verschil in de beeld
vorming over het continueren, danwel ver
anderen van het model. Vanuit het indivi
duele perspectief, bezien in de lokale con
text, zou volgens een groot deel van de res
pondenten het huidige model nog geruime
tijd kunnen worden gehandhaafd. Wanneer
dit echter op organisatieniveau wordt
bezien verwacht een groot deel dat binnen
vijf jaar op een nieuw bestuursmodel zal
worden overgestapt.
Achterliggende motieven
Om wat meer voeling te krijgen met de
redenen achter de (on)tevredenheid over
het model is het nuttig om de voorstan
ders van het model ('de handhavers') te
vergelijken met de tegenstanders ('de ver-
anderaars') en degenen die het bestaande
model willen handhaven en verbeteren
('de verbeteraars'). Niet op achtergrond
variabelen, maar vooral op houdingsvari
abelen ten aanzien van relevante aspecten
zoals de bedoeling en werking van het
model, coöperatie, leden en rollen.
'Handhavers'
De handhavers (26%) willen het model
graag behouden omdat het model bij hun
lokale bank werkt. Iedereen vult zijn rol
in zoals die is bedoeld en het model past
volgens hen uitstekend bij de coöperatieve
identiteit van de Rabobank, ook binnen
de huidige maatschappelijke context.
Belangrijke opmerking hierbij is, dat dit
dus geldt voor alle pleitbezorgers van het
model, dus ook de directeuren die het
model willen behouden.
'Verbeteraars'
De groep verbeteraars (41%) wil het
model handhaven, maar alleen als de kwa
liteit ervan wordt verbeterd. Ten aanzien
van het bestuur vinden zij dat zij zich
meer zou moeten bezighouden met:
- De ontwikkeling van de visie van de
bank in de lokale gemeenschap;
- Het volgen van de uitvoering van het
beleid ten einde die bij te kunnen stellen;
- Het helpen van de directeur bij het
maken van de afwegingen.
De raad van toezicht zou zich minder
moeten bezighouden met het beleid en
juist meer met:
- Het beoordelen van de beleidsplannen
van het bestuur;
- Pro-actief zijn in hun advisering;
- Het toezien op naleving van wetten en
statuten;
- De realisatie van de doelstellingen.
Kortom, de verbeteraars vinden dat het
model nog een kans moet krijgen. Dit
onder de voorwaarde van een betere rolin-
vulling en beter afgebakende verantwoor
delijkheden.
'Veranderaars'
In de groep veranderaars (32%) plaatsen
bestuurders, toezichthouders en algemeen
directeuren veel kanttekeningen bij het
model. Zo veel dat ze vinden dat het
eigenlijk plaats zou moeten maken voor
een ander model, waarbij zij regelmatig
het commissarissenmodel noemen. Hun
grootste bezwaren hebben te maken met
de overlap tussen de rollen en de afbake
ning daarvan. Zij vinden vaker dat:
- Het bestuur een extra toezichthouder is;
- Het bestuur meer de rol van sparringpart
ner heeft dan een beleidsbepalende rol;
- De directeur stuurt en de andere
bestuursleden daar al dan niet mee
instemmen;
- De raad van toezicht zich minder moet
bezighouden met het maken van beleid;
- De contacten van de directeur met het
bestuur vooral uit informeren over de
uitvoering bestaan;
- De vergaderingen van het bestuur en de
raad van toezicht niet zoveel anders zijn.
De veranderaars zijn verder wat minder
gesteld op het ledenbeleid en ledenbetrok
kenheid en willen leden minder laten mee
beslissen over de voorgelegde onderwer
pen. Kortom, het zijn tegenstanders van
het huidige model: het staat hun ambities
in de weg en zal ook niet werken als de
kwaliteit ervan wordt verbeterd. In hun
ogen is het bestaande model te bewerke
lijk doordat er veel overlap bestaat tussen
de rollen. Vaak vinden zij dat nu in feite
de algemeen directeur (en management)
het beleid bepaalt en dat bestuur en raad
van toezicht daar op toezien. Dat zou in
een nieuw model moeten worden gefor
maliseerd.
Het vervolg
Zoals vermeld gaat het hier slechts om een
korte impressie van belangrijke en kenmer
kende onderzoeksresultaten tot nu toe. Het
vervolg van de evaluatie is in voorberei
ding. Voor een eigen afgewogen beeldvor
ming, inkleuring en meer uitgebreide inter
pretatie wordt daarom verwezen naar de
onderzoeksrapportage op de DBT-site en
nadere berichtgeving van de werkgroep
Lokaal Bestuur.
Totaal
(n=2.313)
Gekozen
collegeleden
(n=1.976)
Directeur
bestuurders
(n=307)
Beoordeling actoren
Bestuur
7.2
7.3
6.8
Raad van toezicht
7.1
7.2
6.5
Directeurbestuurders
7.8
7.9
7.7
Evaluatie van het model
Tevredenheid werking
6.8
7.0
5.7
(Duidelijke) verbetering t.o.v. 1998
62
66
52
Vindt u het wenselijk dat het bestaande bestuursmodel binnen uw lokale bank op korte termijn wordt
veranderd? Zegt u ik wil:
op korte termijn een ander bestuursmodel
32
27
63
Het huidige model handhaven maar de werking ervan verbeteren
41
43
25
Het huidige model handhaven zoals het nu functioneert
26
28
12
Weet niet
2
2
0
Als u een oordeel geeft over de toekomstvastheid van het bestaande model, hoe lang denkt u dat het
bestuursmodel in de huidige vorm zal kunnen blijven bestaan. Zegt u dan, het huidige model zal nog:
maximaal 1 jaar bestaan
9
6
25
1-2 jaar bestaan
20
19
30
3-5 jaar bestaan
35
37
24
langer dan 5 jaar bestaan
34
36
20
weet niet
2
2
1
