rrpi
0
B&B 11e jaargang 2002 06
buiten het werkgebied werd gewerkt.
'Toen de directeur in 1999 vertrok, had
den we onmiddellijk een interim moeten
aanstellen', vervolgt hij. 'De benoeming
van Oliemeulen kwam pas na bijna een
jaar en ondertussen ontplooide de bank
weinig initiatief.' Van Ernich, destijds
bestuurslid en nu voorzitter van de raad
van toezicht, tekent uitdrukkelijk aan dat
ook Rabobank Nederland de colleges in
de waan liet dat alles oké was. 'We voel
den ons zelfs gestreeld door de positieve
opstelling van die zijde', herinnert De
Louw zich. Hij zag dan ook geen reden
om op te stappen toen mismanagement
aan het licht kwam. 'Ik heb dat juist heel
bewust niet gedaan. Naar buiten toe was
er geen vuiltje aan de lucht. Plotseling
opstappen zou een verkeerd signaal zijn
geweest.' Van Ernich heeft het aanblijven
ook als een uiting van kracht ervaren.
'We hebben de schouders eronder gezet
en spitsroeden gelopen met elkaar om
een nieuwe koers uit te zetten.'
Ertegenaan
Niet lang na zijn aantreden begin 2000
constateerde Oliemeulen dat de zaak er
nog veel slechter voorstond dan was
gedacht. De noodzakelijke beleidswijzi
ging leidde vervolgens tot een volledig
nieuw (interim)managementteam en een
mutatie van 30 van de medewerkers.
De bank was tijdelijk vleugellam en de
balansgroei stagneerde, de inkomsten ver
dampten, de kosten rezen de pan uit van
wege de ingezette kwaliteitsverbetering.
'Als nieuwe directeurbestuurder stond ik
voor de keuze: een crisis veroorzaken of
ertegenaan. Het werd samenwerking. Met
elkaar: bestuur, raad van toezicht, mede
werkers en ondernemingsraad; met leden,
klanten en buurbanken; met het regio
kantoor en Rabobank Nederland, tot aan
de raad van bestuur; en ook met de
accountantsdienst en de ingezette taskfor-
ce. De les is natuurlijk dat coöperatief
bankieren veel meer moet zijn dan louter
een goede financiële performance. Het is
goed dat de andere kompassen er zijn
gekomen. De coöperatieontwikkeling
hebben we ook direct opgepakt. Nu is er
dialoog met de leden. Er valt veel uit te
leggen. We hebben drie klankbordgroe
pen ingesteld, waaronder met groot suc
ces een Klankbordgroep Voorbereiding
Jaarvergadering.'
Handen op elkaar
De bank maakte op alle onderdelen een
kwaliteitsslag. Op het financieel kompas
na, zijn de kompassen op dit moment
zelfs voldoende tot zeer goed. 'We stellen
ons kwetsbaar op en winden er geen
doekjes om dat we er financieel slecht
voorstaan', aldus Oliemeulen. De beide
voorzitters geven aan dat het werkgebied
kan meepraten over het tempo en de aard
van veranderingen. 'Daar krijgen we de
handen steeds meer voor op elkaar. De
klanten beseffen dat de bank niet bezig is
hen te pesten, maar dat maatregelen pure
noodzaak zijn.' De ontnuchtering is
groot. Het effectenbeleid, het financie
ringsbeleid en het tarievenbeleid zijn aan
gepast, evenals het distributiebeleid
(ACE1). Het bijkantoor te Reek wordt in
goed overleg met een klankbordgroep van
de bewoners vervroegd gesloten.
Inmiddels is Progress integraal opgepakt
en zijn alle projecten gerealiseerd. Alle
ondersteunende werkzaamheden zijn
gecentraliseerd in een administratief faci
litair centrum. Eind volgend jaar zullen er
15 fte's minder op de rol staan.
Een zware dobber
De beleidsplanningcyclus staat goed op
de rails. Er wordt resultaatgericht
gestuurd op de kompassen met persoon
lijke activiteitenplannen. Op het gebied
van opleidingen wordt een kostbare
inhaalmanoeuvre gemaakt. In de periode
1996-1999 trad een groot aantal jonge
instromers aan en de bank kampt met een
gebrek aan senioriteit. Van Ernich spreekt
van een cultuuromslag. 'Net als iedereen,
hadden ook de medewerkers een totaal
verkeerd beeld van de bank opgebouwd.
Het is communicatief een zware dobber
om dwars daartegenin een normaal func
tionerende Rabobank te willen worden.
Want dat is onze ambitie.' De brede erva
ring van zowel Van Ernich als Oliemeulen
met veranderprocessen en HR-vraagstuk
ken komt goed van pas bij de ingezette
kanteling.
Onverklaarbare kostendoorbelasting
De Louw geeft aan dat ook bestuurlijk
grote stappen vooruit zijn gezet. Met
ondersteuning van met name de regiodi
rectie zijn de colleges beter in hun rol
gekomen. 'Het vertrouwen is volledig
hersteld', voegt Van Ernich eraan toe. 'De
Balanstotaal 280 miljoen
Aantal fte's 76
Bancaire productiviteit 1.00
Baten/lasten ratio 1.13
Solvabiliteit j 1.35
Aantal vestigingen i 3
Inwoners i 15.000
Leden I Circa 2.000
Ledenratio 1 3.5
Marktaandeel part. j 80%
Marktaandeel bedrijven 70%
Marktaandeel. Agrarisch j 83%
Van oorsprong is het werkgebied van de Rabobank
Schaijk agrarisch getint. Het dorp Schaijk is vanouds
een dynamisch streekcentrum. Het dorpje Reek en
het culturele stadje Ravenstein aan de Maas, vallen
door fusie ook binnen de werkgebiedgrenzen. Door
de beperkte uitbreidingsplannen van industrie
terreinen zijn de ontwikkelingsmogelijkheden van
het bedrijfsleven wat achtergebleven ten opzichte
van de vraag. In de afgelopen jaren zijn in het gebied
enkele nieuwe woonwijken verrezen. Om goed in te
kunnen spelen op de kwaliteit van dienstverlening
werkt Schaijk bovenlokaal samen met de Rabobank
Berghem-Herpen-Megen op de gebieden van
effecten en agrarische klantbediening.
informatievoorziening aan de raad van toe
zicht is nu van een uitstekend niveau.'
Oliemeulen is op zijn beurt zeer tevreden
over de informatie met betrekking tot het
monitoren van de kompassen. 'Die getuigt
van professionaliteit.' De grootste tegenslag
in deze moeilijke tijden is volgens hem dat
de bank - als een van de weinige - met een
onverklaarbaar hoge kostendoorbelasting
van maar liefst 13% is geconfronteerd.
'Inmiddels zijn we een half jaar verder en
tasten we nog in het duister over het waar
om. Het is onbegrijpelijk dat Rabobank
Nederland geen goede analyse kan maken.
Zo wordt de kans om boven Jan te komen
wel erg minimaal.' Voorsorterend op een
betere toekomst, werkt Schaijk inmiddels
vol overtuiging aan vormen van bovenlokale
samenwerking, waarbij fusie op termijn een
duidelijke optie is.
