'Kwestie van kwaliteit
en mentaliteit'
wassen neus
Discussie over bestuursmodel:
Ledeninvloed houdt scherp
J t
Ineke Duit
B&B 11e jaargang 2002 06
Kenmerkend voor een lokale Rabobank is dat
deze als Raiffeisen- of Boerenleenbank is ont
staan op initiatief van de lokale gemeenschap.
Leidend motief was het inzicht dat met onderlin
ge samenwerking meer bereikt kon worden dan
op individuele basis.Tot na de tweede wereld
oorlog heeft deze betrokkenheid zich voortgezet
om in de jaren zestig te verflauwen. Dat is (geluk
kig) veranderd. Mede door het gevoerde leden-
beleid wordt thans door leden meegepraat en
wordt door de Rabobank goed geluisterd. Hierbij
passen wel enkele nuanceringen. Bankieren is
een gecompliceerd vak geworden dat door pro
fessionals wordt uitgevoerd. Ledenbetrokkenheid
en -invloed beperkt zich meer en meer tot de
directe zichtbare dienstverlening. Het meer spe
cialistische deel van bankieren is een materie die
velen niet aanspreekt. Een ander aspect is de
omvang van de lokale gemeenschap. Het kan dat
de betrokkenheid en invloed van leden in een
kleinere gemeenschap groter is dan in een ste
delijke omgeving. Komend van een kleine bank
welk onlangs is gefuseerd, moet ik vaststellen dat
de betrokkenheid en invloed van de leden de
laatste jaren sterk is verbeterd. Bij de recente
oprichting van een ledenklankbordgroep was de
belangstelling zodanig dat we kandidaten
moesten teleurstellen. Daarom: ledeninvloed en
-zeggenschap een wassen neus? Zeker niet - ze
houden ons scherp!
Dagelijkse functie Consultant ICT
Functie Rabobank bestuurslid Zaanstreek e.o.
e mail i waal0087@wxs.nl
Fotografie Anne Morèl
0
functie j directeur NICE opleiding
bestuurlijke raadgeving
e mail inekeduit@nice-nyenrode.nl
Het lijkt wel of er een virus rondwaart in het
domein van het ondernemingsbestuur. In
Nederland en daarbuiten, bij coöperaties en
vennootschappen, overal staat het onderwerp in
de schijnwerpers. Ook dicht bij huis is het een
actueel thema. Rabobank Nederland heeft net
een herstructurering van de topstructuur achter
de rug. Nu staat de evaluatie van het bestuurs
model van de lokale banken op de agenda.
Het vraagstuk van ondernemingsbestuur wordt
wel aangeduid met corporate governance. De
vertaling naar coöperaties wordt dan al snel
gemaakt als co-operative governance. Maar het
blijft niet tot deze twee categorieën beperkt. Ook
andere sectoren in Nederland hebben het thema
de afgelopen jaren in bespreking genomen. Zou
het thema echt besmettelijk zijn?
Een greep uit de verschenen rapporten. Zeer
bekend is de commissie Peters die zich heeft
gericht op de corporate governance van ven
nootschappen. Ook de andere sectoren hebben
flink gestudeerd. Zo is er vanuit de culturele sec
tor de publicatie 'cultural governance: kwaliteit
van bestuur en toezicht in de culturele sector -
een pleidooi voor zelfregulering' verschenen,
voor de gezondheidszorg is een studie uitge
bracht: 'health care governance'en in opdracht
van Aedes, de vereniging van woningbouwcor
poraties, is een advies gepubliceerd met de titel
'Naar professioneel toezicht'.
Wat is nu de aanleiding voor al deze governan-
ce-aandacht. In elk geval een breed gevoel van
onbehagen over de kwaliteit dan wel het functi
oneren van de leiding van de organisaties. De
recente ondernemingsschandalen geven de dis
cussie ongetwijfeld een nieuwe impuls. Daarbij
overheersen de vragen: hoe heeft het zover kun
nen komen en is het met betere regelgeving te
voorkomen?
Maar ook zonder dergelijke ontsporingen zijn in
elk geval twee rode draden te ontdekken in de
discussie. De eerste is de ervaren noodzaak tot
professionalisering van het ondernemingsbe
stuur. De tweede is het vraagstuk van het belang
van de primaire stakeholders: hoe kan worden
gewaarborgd dat het ondernemingsbestuur dat
belang daadwerkelijk dient. Dit laatste vraag
stuk komt om de hoek kijken, zodra leiding en
eigendom niet meer in een hand zijn.
Eind november van dit jaar is een proefschrift
verschenen van de hand van financieel publicist
Paul Frentrop. Hij is pessimistisch. Op basis van
onderzoek naar 400jaar corporate governance
komt hij tot de conclusie dat bestuurders niet in
het gareel te krijgen zijn. Het eigen belang van
de bestuurder/manager heeft altijd een streepje
voor. Dit hangt samen met zijn informatievoor
sprong. Wellicht komt daar het algemene gevoel
van onvrede uit voort. Dat is in elk geval de
reden waarom bij het vraagstuk over de inrich
ting van het ondernemingsbestuur in een adem
ook altijd gesproken wordt over het credo
macht en tegenmacht.
Het belangrijkste voor de keuze van het bestu
ringsmodel voor de lokale banken is derhalve
om voor ogen te houden wiens belang nu eigen
lijk wordt gediend en wie erop toeziet dat dit
wordt nagestreefd. Ongeacht het model heeft de
toezichthouder hierin het laatste woord. Naast
kwaliteit is derhalve ook mentaliteit van het
grootste belang!
