Gerard Meijs
Redactioneel
René Loman
De Regeling Organisatie en Beheersing, die
begin dit jaar van kracht werd, brengt aller
hande partiële voorschriften op het gebied
van risicomanagement onder een paraplu.
Voor de Rabobank betekent dit geen ver
groting van de regellast, wel moet een
goede borging door raad van toezicht en
bestuur plaatsvinden. Hans Arnoldy, voor
zitter raad van toezicht van Rabobank De
Bilt, en Tielo Jongmans van Rabobank
Nederland, over de betekenis van de ROB.
Met spanning werd uitgekeken naar de
extra centrale kringvergadering van 13
september: de eerste in de nieuwe cor-
porate governance. Hoe zouden de
afgevaardigden hun taak oppakken nu
de CKV over uitgebreidere bevoegdhe
den beschikt? Hoe zou de vergadering
verlopen zonder raad van beheer en
onder 'technisch' voorzitterschap van
Lense Koopmans als voorzitter van de
raad van commissarissen? En wat te
zeggen van het plotselinge vertrek van
Hans Smits?
Gerard Meijs, kenner en uitdrager bij
uitstek van het coöperatieve gedach
tegoed, geeft op de valreep van zijn
actieve Raboloopbaan zijn motivatie
om de coöperatie te blijven koesteren.
B&B 11e jaargang 2002 05
functie hoofdredacteur
e mail j r.loman@rn.rabobank.nl
De Rabobank kampt - zoals wel vaker - met paradoxen.
Aan de ene kant is er een hervonden zelfbewustzijn door:
ruim 1 miljoen leden, die de coöperatieve gedragenheid
bevorderen; relatief sterk verbeterde halfjaarresultaten van
de banken, tegen marktontwikkelingen in; de merkcam-
pagne 'Het is tijd voor...met nadruk op het onderscheiden
de van Rabobank; de raad van commissarissen en CKV die
hun nieuwe rollen met verve vervullen. Aan de andere kant
is sprake van gedeukt vertrouwen door: het plotselinge
opstappen van Hans Smits; de belaagde triple A-status
door ratingbureau Fitch; mondige klanten die publiciteit
zoeken bij onvrede over de dienstverlening; onder druk
staand marktleiderschap in de hypothekenmarkt.
In zo'n klimaat met spanning en onzekerheden kan de nei
ging ontstaan om - mede onder druk van de buitenwacht -
te vluchten in snelle en minder rationele maatregelen.
Haast en emotie zijn echter slechte raadgevers. Vooral ook
omdat er al weer nieuwe verbeteringsprojecten op de rol
staan, zoals de visie Rabobank 2005+, FAST, de evaluatie
van het lokale bestuursmodel, cultuurverandering en lokale
ledeninvloed en zeggenschap. De kunst is om bij het zoeken
naar oplossingen niet te roepen vanuit het eigen gelijk, te
polariseren en te divergeren, maar om te luisteren en om
weldoordacht te convergeren naar een breed gedragen
oplossing die door iedereen loyaal wordt uitgevoerd.
Daarbij dient de inhoudelijke kwaliteit voorop te staan.
Overigens lijkt het voorbarig om alles wat (nog) niet goed
functioneert bij voorbaat op de kop te zetten. De karakte
ristieke 3-poligheid van slagvaardig bestuur, onafhankelijk
toezicht en ledeninvloed bewijst centraal en lokaal zijn nut
en kracht, ook al schort er nog het een en ander aan. De
vraag is of mankementen zijn weg te nemen door (cosmeti
sche) veranderingen in het model of door een kwalitatief
betere invulling van het model en van de rollen. Voorop
staat dat professionalisering - binnen welk model we ook
opereren - hoe dan ook is geboden.
Bedenk daarbij dat onze 'minst slechte oplossing' nog altijd
beter is dan wat anderen kunnen bieden. Zo luidde de con
clusie van het afscheidssymposium van Wim Meijer: de
Rabobankorganisatie is uitstekend ingericht om leden via
het bestuur te laten meebeslissen over richting en koers. De
Rabobank is beter dan wie of wat ook in staat om de opga
ven van deze tijd - leiderschapscrises, gevoelens van
afstand, ongenoegen en wantrouwen - op te lossen, al is
het coöperatieve experiment ook na honderd jaar nog lang
niet afgelopen!
