E?
Berichten
Fusie zonder ruzie
Fusie door diffusie
functie directeurbestuurder Heerde-Wezep (na
fusie Heerde-Oene-Wezep)
e mail j.smit@heerde-wezep.rabobank.nl
Hoofddoelstelling van een Rabobankfusie moet
m.i.zijn om klantwaarde te vergroten. Daar zijn we
het snel over eens. Maar hoe doen we dit in de
praktijk? In de voorbereidingscommissie van onze
nieuwe bank kwam dit regelmatig aan de orde.
Om tot concrete invulling van klantwaarde te
komen is een positiefkritische houding van alle
deelnemers vereist. Je dwingt elkaar zo om de
beoogde klantvoordelen helder te formuleren.
In ons geval de volgende punten:
- Inzetten van specialisten (financiële planning,
assurantiën, agrarische advisering) in het hele
werkgebied;
- Continuïteit in advisering garanderen door de
schaalvergroting;
- Hoge advieskwaliteit blijven bieden, doordat
adviseurs eikaars kennis gebruiken (kruisbestui
ving);
- Ledenbetrokkenheid invullen door ledenbijeen
komsten te organiseren op grond van hun inte
resses.
Naast directe, spelen ook indirecte klantvoorde
len - zoals kostenbesparingen en een goede
invulling van regelgeving - bij fusie een belang
rijke rol. Voorts biedt het werknemers betere ont
plooiingskansen. Naast de doelstelling is het
fusieproces minstens zo belangrijk. Daarbij gaat
het vaak meer om het juiste gevoel dan om het
heldere verstand. Dat is logisch, want fuseren
doe je met mensen! Einstein zei destijds al:
'Imagination is more important than knowledge.'
Wil je een fusie zonder ruzie bereiken, dan moet
het bovenal klikken tussen mensen: voorstel-
lings- en inlevingsvermogen zijn hierbij onmis
bare ingrediënten.
Het fusieproces van de Rabobanken Dalfsen-
Lemelerveld en Hasselt- Nieuwleusen is 1 juli
juridisch afgerond, maar begon al twee jaar
eerder: Diffusie - het natuurkundig proces van
stoffen die geleidelijk in elkaar opgaan - is de
beste omschrijving van het proces, waaraan
140 medewerkers sindsdien gezamenlijk met
enthousiasme hebben gewerkt.
In 2000 bleek schaalvergroting strategisch
het beste antwoord op de (marktontwikkelin
gen. Ook over het proces waren we unaniem:
dit moest van binnenuit gebeuren. Daarom
werd van meet af aan gewerkt aan de integra
tie van bedrijfsprocessen en werd het perso
neelsbestand als geheel gezien. Daarbij wer
den wederzijdse vooroordelen en culturen
bespreekbaar door o.a. gezamenlijk medewer
kertevredenheid- en cultuuronderzoek. De
integratie begon meteen met één afdeling
KRM, één beleggingsafdeling en vacatures die
over en weer werden ingevuld. Ook bestuur
en management waren direct één gezicht.
Wie gaande het proces kansen zag, kon snel
anticiperen. Wie deze voor zichzelf niet zag,
functie directeurbestuurder Dalfsen-Hasselt
e mail j.a.ram@dalfsen.rabobank.nl
had ruim de tijd om elders te kijken. Dit had
een gunstig effect op de nieuwe organisatie
invulling en was fair voor ieders persoonlijke
ontwikkeling. Bovendien werd zo de focus op
de markt niet verloren. De administratieve
fusie in november is dus meer de afronding
van de integratie dan het startsein. Fusie door
diffusie, een uniek proces en het nut ervan
bewijst zich dagelijks!
B B 11e jaargang 2002 i 05
ms é\i i wc 3!~ -1'-
r
Begeleidingscommissie Coöperatie
Aangelegenheden (BCA)
In de vergadering van 13 september heeft de BCA
onderschreven dat de coöperatie in de communi
catie veel sterker wordt gepositioneerd. Verme
den moet worden dat in de massacommunicatie
te hoge verwachtingen worden gewekt over het
meebeslissen door leden. Beter is het om onder
scheid te maken tussen invloed en zeggenschap.
Overigens vindt de BCA dat de slogan 'midden in
de samenleving'nog lang niet sleets is.
Mede met het oog op de merkencampagne en
de plaats van de coöperatie daarin, zullen ban
ken een bepaald minimumniveau van ledenbe
trokkenheid en ledeninvloed moeten kunnen
waarmaken. Het instellen van een ledenraad is
in de ogen van de BCA een belangrijke moge
lijkheid om hieraan vorm te geven. Naast de
ledenraad, zou getracht moeten worden invloed
en zeggenschap ook op zoveel mogelijk andere
manieren te bewerkstelligen. De BCA onderkent
dat een en ander van direct belang is in relatie
tot de evaluatie van het lokale bestuursmodel.
Het vraagstuk van de definiëring en vooral van
de interne registratie van het lidmaatschap,
noodzakelijk voor het ledenvoordeelsysteem,
vraagt volgens de BCA een grondige studie.
Omdat de organisatie in een fase verkeert van
sterke ledengroei en intensivering van de leden
betrokkenheid, moet nu niet overhaast een voor
de toekomst vaste keuze worden gemaakt. Wei
stemt de BCA in met het definiëren van het lid
maatschap op klantniveau (en dus niet op het
zogenoemde BE-niveau) voor een pilot met een
nieuwe variant op het ledenvoordeelsysteem.
Hierbij vindt een beloning plaats voor het zaken-
volume met als extra een dienstenbonus, plus
een instapbonus. De praktijk moet uitwijzen of
op deze variant geen geld hoeft te worden toe
gelegd en of er op termijn zelfs sprake is van een
positieve opbrengst voor lid en bank.
De BCA constateert dat bij de ontwikkeling van
het iedensysteem te weinig rekening is gehou
den met de beperkingen van de ondersteunen
de systemen, waardoor sprake is van storende
onvolkomenheden in de selectie van en de com
municatie met leden. Ook de verzending van de
derde en vierde edities van U en U Extra zal
opnieuw met de nodige onvolkomenheden ver
lopen. De BCA besluit een formeel signaal af te
geven aan het verantwoordelijke management
met het verzoek deze problemen zo snel moge
lijk op te lossen.
