K
Revival van de lokale
coöperatie
De Coöperatiediscussie
B&B 11e jaargang 2002 03
Afscheid raad van beheer
Eind jaren tachtig raakte de raad van beheer
ervan overtuigd dat de lokale coöperatie nieuw
leven moest worden ingeblazen. De autonomie
dreigde al te zeer te worden aangetast en de
directeur had het - in vergelijking tot de ledenin
vloed - te veel voor het zeggen gekregen.
Daarom werd een begin gemaakt met ontwikke
lingsprogramma's voor het plaatselijk bestuur.
Begin jaren negentig werd ook de uitgave Bank
Bestuurder - als apart vakblad voor bestuurders
en leden van raden van toezicht van lokale
Rabobanken - in het leven geroepen om de loka
le coöperatie te helpen versterken. De raad van
beheer werd zich ook bewust van de eigen
afstand tot het denken bij de lokale banken. Het
fenomeen van regiobezoeken door de raad van
beheer deed zijn intrede: de raad zocht direct
contact met de aangesloten banken buiten de
formele - en op eenrichtingsverkeer (topdown)
geënte - kringvergaderingen om.
uitvoering ervan aan een directie.
Juridisch gezien, was de directie dus een
soort procuratiehouder.
Personele unie
De directie ging in de praktijk echter
steeds meer mede het beleid bepalen. Dit
was deels het gevolg van de invloed van
algemeen directeur Philip van Campen,
die op een inspirerende en sterk initiëren
de manier leiding gaf. Van Campen was
bovendien een professioneel bankier, ter
wijl het bestuur bestond uit niet professi
onele bestuurders. Het was dus geen
wonder dat de bestaande formele situatie
steeds kunstmatiger aandeed. De oplos
sing hiervoor werd gepresenteerd op de
genoemde algemene vergadering in 1967.
De directie zou een eigen bestuurlijke ver
antwoordelijkheid krijgen voor bankza
ken. Verder kwam er een raad van beheer,
die verantwoordelijk werd voor organisa
torische zaken als de verhouding met de
aangesloten banken. Daarmee verdween
het bestuur als statutair orgaan. Deze
raad van beheer werd gevormd door vijf
leden van de raad van toezicht, terwijl
beide organen dezelfde voorzitter kregen.
Ken personele unie dus, een begrip waar
over het laatste half jaar zoveel is gedis
cussieerd. Er zou 'bestendig overleg'
plaatsvinden tussen de raad van beheer en
de directie. De voorzitter van de raad zou
de vergaderingen van de directie bijwo
nen, wat hem een bijzonder belangrijke
positie gaf.
Coöperatiefilosofie niet leidend
Kritisch commentaar bleef indertijd niet
uit. Sprekers op een studiebijeenkomst
van de Nationale Coöperatieve Raad
vreesden voor een overlapping van
bevoegdheden tussen directie en raad van
beheer. Het onderscheid tussen een coö
peratieve vereniging en een naamloze ven
nootschap, waarbij de directie volledig de
bestuurstaak uitvoert, zou vervagen.
Gérard Mertens, een van de bedenkers
van de raad van beheer én de eerste voor
zitter, erkende dat de nieuwe bestuursver-
houdingen weinig overeen kwamen met
gangbare opvattingen over coöperaties:
'Wij hebben ons bij de gekozen structuur
echter niet laten leiden door een soort
Onder leiding van de raad van beheer werd hal
verwege de jaren negentig een organisatiebre
de 'coöperatiediscussie'opgestart. Daartoe werd
ook een stafgroep Coöperatie in het leven
geroepen. Uit de discussie, die zich uitstrekte
over een aantal jaren, volgde een ondubbel
zinnige keuze voor het voortbestaan van de
coöperatie. Er werden echter wel fundamentele
wijzigingen doorgevoerd die neersloegen in
twaalf 'coöperatiebesluiten'. Een heet hangijzer
was en bleef de wijze waarop de lokale gover-
nance het best kon worden ingericht.
Uiteindelijk werd gekozen voor een zogenoemd
partnershipmodel waarin de directeur als
benoemd lid werd opgenomen in het (geko
zen) bestuur. In 2003 volgt een evaluatie van dit
model. Zeker is dat de coöperatiediscussie een
grote impact heeft gehad - en heeft - op de
organisatie, zowel op centraal als lokaal niveau
alsmede op de verhouding tussen beide. De
professionalisering van de colleges en de ambi
tieuze ledenwerving zijn belangrijke uitvloeisels
die de emancipatie van de aangesloten bank
hebben versneld.
T*
