10 vragen aan
'ineke Bahlmann
ir
10 vragen aan...
Wie is prof. dr. J.P. Bahlmann
Wat doceert u als hoogleraar?
Wat is uw ambitie als directeur strategie?
El Voldoende om anderen te overtuigen?
Wat nu het strategisch kader (bijna) klaar is?
IE1 Is cultuurverandering nodig?
Maakt u zich zorgen over Rabo?
Bent u vertrouwd met de lokale banken?
Hoe ziet u de relatie lokaal-centraal?
•1 Hebt u vertrouwen in de ledencoöperatie?
11e jaargang 2002 j 03
Fotografie Esther Pennarts
Besturen/managen
dagelijkse functie directeur strategie Rabobank Nederland
e mail J.P.Bahlmann@rn.rabobank.nl
'Ik kom uit Rotterdam en was de eerste in de familie die heeft gestu
deerd. Uit die tijd heb ik het gevoel dat ik iets moet teruggeven aan de
samenleving. Wetenschap vind ik ontzettend leuk. Niet om de weten
schap sec, want ik ben vrij praktisch ingesteld. Verder lees ik liever een
goede roman, dan managementboeken. Een roman geeft vaak veel
meer weer over relaties tussen mensen en organisaties.'
'Ik geef bedrijfseconomie aan de Universiteit Utrecht, met als speciali
saties organisatieveranderkunde en strategie. Van hoorcolleges met
400 studenten tot managementspelen of casestudieachtige dingen.
Verder deed ik veel executive programma's, waarbij ik ook zo'n 300
Rabodirecteuren heb begeleid. Erg leuk.'
'Strategie is voor mij iets wat je samen doet, niet alleen wat je op
papier zet. Voor mij is het meer een proces, waarover je het dan wel
met elkaar eens moet zijn. Belangrijk vind ik een gemeenschappelijk
gedeelde visie over waar je heen wilt op de langere termijn, als
Rabobanken en als groep. Wat is je doel, waar staan we met zijn allen
voor? Dat mag een beetje onbereikbaar zijn, iets moois en prachtigs.
En het mooie is: die visie heeft Rabo al!'
'In de beleving van de buitenwereld is de Rabobank uiterst onder
scheidend. Je ziet dat ook bij het afscheid van een bankdirecteur. Niet
alleen om wie daar bij zijn, maar je merkt aan alles dat het bij die
samenleving hoort. Het is een gevoel, je kunt het niet opschrijven, niet
uitrekenen, het is er gewoon: die kracht! Dat moeten we behouden en
versterken om het ook op langere termijn vorm en inhoud te kunnen
geven. Je kunt dat op zich niet meten en door het te vereenvoudigen
ben je het kwijt voor je het weet.'
'Een belangrijke taak is het integreren van verschillende trajecten,
zoals bij communicatie, hrm en cultuur. Verder is de afdeling strategie
bij de implementatie van het strategisch kader "spin in het web" om
mensen met elkaar in gesprek brengen. Er komt nog genoeg op ons af
zoals de omvang van de lokale banken, de ideeënuitwerking van de co-
makinggroep en het cultuurveranderingtraject. Daarnaast moeten we in
de buitenwereld blijven kijken. Europees en mondiaal: wat willen klan
ten, wat doen concurrenten en nieuwe toetreders tot onze markten.
'Wat me echt verontrust is het wantrouwen, wat zich uit doordat we
allerlei structuren nog eens extra vastleggen. Het is een soort Pavlov-
reactie van organisaties waar dingen niet helemaal lopen. Bij een
bericht over structuurverandering, denk ik dan: wie hebben er ruzie?
Je kunt ook een slechte structuur hebben waarin de organisatie toch
prima functioneert: mensen zoeken elkaar vanzelf op en het regelt
elkaar dan wel. Het zit niet in structuren! We moeten snel terug naar
een situatie van vertrouwen.'
'Jawel, maar je moet er alleen niet teveel over praten, dan ben je haast
paradoxaal bezig. Cultuurverandering moet in gedrag tot uitdrukking
komen. De manier waarop je met elkaar omgaat, is cultuur. Je kunt
zeggen: we zouden dat een beetje anders willen. Dat kun je alleen
bereiken via voorbeeldgedrag en mensen die daar zelf in meegaan. Je
kunt niet dwingen. Het blijkt dat mensen vooral naar de leiding kijken
en ook behoefte hebben aan inspirerende voorbeeldfiguren.'
'Misschien nog wel meer dan met Rabobank Nederland, want ik hoor
de al veel via Rabo-mensen die ik begeleide bij hun studie en via
adviesopdrachten bij lokale banken. Daarnaast zat ik in de raad van
toezicht van Rabobank Rotterdam. Dat was leuk en leerzaam, want als
toezichthouder kreeg ik alle getallen van bancaire productiviteit,
batenlasten onder ogen. Ik weet dus of die te laag of te hoog zijn.'
'Het oplossen van wantrouwen vergt veel energie. Maar we moeten
daar met z'n allen hard aan werken. Het is niet voor niks dat Fukujama
ontdekt heeft dat landen waar het vertrouwen het hoogst is, het
meest welvarend zijn. Parallel zouden organisaties waar het onderlinge
vertrouwen het hoogst is, beter presteren want je spaart tijd.'
'Het heeft alles in zich wat van een moderne organisatie wordt
gevraagd. Om het zo decentraal mogelijk te laten functioneren, moet
je met elkaar één beeld uitstralen en decentraal de verantwoordelijk
heid nemen voor het geheel én het lokale. Dat kan in deze juridische
structuur zeker vorm en inhoud krijgen en daar zijn we met elkaar
goed mee bezig. Dat geldt voor de centrale kring, de kringen, de
besturing van de lokale banken, en de raden van toezicht.
Het professionaliseert overal.'
