V
Zeggenschap en
verantwoordelijkheid
Wim Meijer
11
B&B 11e jaargang 2002 03
meer als één bestuur optreden, al bleven ze
zelfstandige bestuursorganen met eigen ver
antwoordelijkheden. De hoofddirectie bleef
vooral zorgdragen voor bancaire aangele
genheden, de raad van beheer voor zaken
als de missie, het profiel en de identiteit
van de organisatie. In de nieuwe structuur
zou de raad van beheer meer overleggen
met de hoofddirectie en dus meer grip krij
gen op de commerciële activiteiten van de
bank. Uitgangspunt was dat Rabobank
Nederland één bestuur had, bestaande uit
twee organen. De raad van toezicht zou
toezicht houden op beide organen. 'De
historische driedeling krijgt hierdoor meer
het karakter van een tweedeling', stond in
de discussienota.
CKV besluitvormend
Met het verdwijnen van de raad van beheer
gaat de nieuwe topstructuur in dat opzicht
nog een stap verder. Of wordt er slechts
teruggegrepen naar de tweedeling bij de
Coöperatieve Centrale Boerenleenbank tot
1967? Die vergelijking is te simpel. In
afwijking van toen wordt het bestuur nu
volledig uitgeoefend door de hoofddirectie,
bestaande uit professionals. Een ander
belangrijk verschil is dat de lokale banken
meer invloed kunnen uitoefenen, omdat de
ckv besluitvormende bevoegdheden krijgt.
Fotografie Esther Pennarts
Afscheidscolumn
functie Rabobank voorzitter raad van
beheer Rabobank Nederland
e mail W.Meijer@rn.rabobank.nl
Bij mijn aantreden als voorzitter van de raad
van beheer op de algemene vergadering in
1993, trof ik een Rabobank die zoekende was. Er
lagen vragen voor die de kern van onze coöpe
ratieve identiteit raakten: Wat verwachtten de
leden in de toekomst van hun coöperatieve
bank? Hoe kon de lokale bank aansluiting
behouden op de snel veranderende gemeen
schap? Op welke wijze was de toegevoegde
waarde van de bestuursorganen verder op te
voeren, lokaal en centraal? Wat kon worden ver
wacht van Rabobank Nederland?
Deze vragen kwamen naar voren tegen een
achtergrond van een ver voortgeschreden insti
tutionalisering van onze bankinstelling. De
Rabobank was in de loop van bijna 100 jaar een
eigen leven gaan leiden. Natuurlijk, ook op die
algemene vergadering in 1993 constateerden
we tevreden dat we groeiden en bloeiden als
nooit tevoren. Toch liet ons coöperatief bewust
zijn ons niet met rust. Verwerden we niet onge
merkt en ongewild een kopie van een handels
bank? Waren we niet bezig onze afkomst te ver
loochenen? En hoe zat het met die leden, in
naam waarvan we het allemaal deden?
Met genoegen heb ik - samen met anderen en ik
noem nadrukkelijk Herman Wijffels - geënta
meerd dat de organisatie breed en fundamen
teel discussieerde over de toekomstige invulling
van de coöperatie langs de lijn van de 3 B's:
belang, betrokkenheid, beheer. Circa drie jaar
stond de agenda in het teken van deze onder
werpen, maar geen moment was er twijfel aan
de coöperatieve ondernemingsvorm zelf. Bijna
niemand vond dat wij ons beter konden gaan
richten op de belangen van anonieme en greti
ge aandeelhouders. Met 12 ferme coöperatiebe-
sluiten gingen we vervolgens vol vertrouwen
werken aan een nieuwe toekomst als een bank
van ondernemende mensen.
Lokaal zijn we inmiddels een eind weegs. De
ramen en deuren staan open, er waait een frisse
wind. We naderen de 1 miljoen leden. De
bestuursorganen komen steeds scherper in hun
rol. Bestuurders voelen zich - meer dan voor
heen - representant van al die leden. De betrok
kenheid van de bank bij de gemeenschap, en
omgekeerd, neemt nog zienderogen toe. De
banken van nu zijn overwegend zelfbewuste,
krachtige entiteiten, die zich op generlei wijze de
kaas van het brood laten eten, en zeker niet door
Rabobank Nederland, hun gezamenlijke doch
ter. Ik denk dat het gekozen bestuursmodel
daaraan mede bijdraagt. In een gezamenlijke
meningsvorming tussen de directeur en een ver
tegenwoordiging van leden-klanten worden
besluiten genomen die daardoor kunnen reke
nen op een breed draagvlak.
Tegen die achtergrond van volwassen banken,
ben ik de mening toegedaan dat het nu voor
Rabobank Nederland gekozen bestuursmodel
veelbelovend is. Het besluit van de raad van
beheer om terug te treden, is mede ingegeven
om ruimte te creëren voor directere zeggen
schap van de lokale banken. Als geen ander
moeten zij zeifin staat worden geacht hun
eigen lijn te trekken en Rabobank Nederland bij
de les te houden. Maar - en ook daarvoor grijp
ik terug op een uitspraak die ik deed bij mijn
aantreden - coöperatie is altijd het vinden van
evenwicht tussen zeggenschap en verantwoor
delijkheid. Beide elementen verdienen van een
ieder de volle aandacht. Dat was toen zo, dat
geldt vandaag en dat zal zo blijven.
Ik heb telkens met veel genoegen aan deze
balans gewerkt. Ik ben de organisatie zeer
erkentelijk dat ik daarvoor alle ruimte heb
gekregen. Het ga u allen goed!
