10 vragen aan Thomas van Rijckevorsel m ff 11 Wie is mr. Thomas van Rijckevorsel Dan heb je al een carrière elders achter de rug Wat typeert je internationale en huidige functie? Sta je voldoende in de (bank)praktijk? Hoe kijk je aan tegen de coöperatie Wat irriteert je in je werkzaamheden? Hoe kijk je naar de beoogde kostenreductie? i Is qua marketing meer te doen met minder? Kunnen we het marktleiderschap waarmaken? Wat is de marketingdoelstelling voor 2002? 1 Ie jaargang 2002 02 Fotografie Laila Schoots Besturen/managen dagelijkse functie directeur marktmanagement ABB e mail T.C.A.M.Rijckevorsel@rn.rabobank.nl 'Een druk type, getrouwd, drie kinderen van 12 tot 19 en als hobby's motorrijden en skiën. Ik heb een Harley-Davidson - dat hoort als oude man - en een BSA om met collega's motortochten te maken. Ik sleutel, klus, timmer en ben vrij handig. Verder ben ik pragmatisch ingesteld: zodra iets vastloopt probeer ik te improviseren. Sinds 1991 werk ik bij Rabo, vanaf afgelopen zomer bij marktmanagement. m 'Na mijn rechtenstudie werkte ik tien jaar bij ABN-Amro. Dat begon - na de concernopleiding - met het opzetten van een kantoortje op de Maagdeneilanden en in het Caribische gebied. Dat was puur pionieren. Vervolgens kwamen Jersey en Genève, waarna ik voor Rabo werd gevraagd. Bij de afdeling van Rabobank International die nu Corporate Finance heet, startte ik met de Rabobank Trust Company; in 1994 kwam buitenlands private banking erbij. Dit werd later afgesplitst als International Private Banking Trust, het onderdeel dat nu wordt inge bracht bij de alliantie met de Zwitserse private bank Sarasin et Cie.' 'De klanten bij private banking zijn gevarieerder qua cultuur, vermo gen en eisen. De productmix is overigens eenvoudiger met voorname lijk beleggen. Nu bij het ABB tref ik vooral Nederlandse klanten met een veel breder behoeftepakket en dito bedrijven, die ik bij private banking niet had. Maar ik mis het internationale niet.' 'Praktijkervaring is onmisbaar om aan te voelen wat de consequenties van beslissingen zijn. Ik kom regelmatig bij banken en het blijft nodig om eens in de zoveel tijd op een lokale bank te kijken hoe het er aan toegaat. Omgekeerd trouwens ook. Je ziet overal blokkades in het begrip voor hoe op andere lagen wordt gewerkt.' 'Het geeft ons een uniek onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. Ook zie ik het als tegenwicht van de globaliseringtrend. Mensen hebben toch behoefte aan vastigheid en communities. In het stimuleren van communities kunnen we een belangrijke rol spe len. Maar de eisen van de coöperatie zijn verschoven. De tijd dat de boeren bescherming zochten tegen woekertarieven is voorbij. Maar coöperatie betekent niet soft. Het is het zakelijke belang van de leden dienen. We vertalen dat nogal eens in:"niet nee durven zeggen'.' Daarvoor moeten we oppassen.' 'Wat ik opvallend vind, is de enorme hang naar nuancering, variaties en complexiteitverhogende situaties. Vaak onnodig moeilijk: van het opstellen van een functieprofiel tot oplossingen in automatisering. En dan de angst om keuzes te maken. Dat leidt tot allerlei afwijkende oplossingen die weer lang duren. Verder is de hoeveelheid nota's die we met elkaar produceren een drama.' 'Kostenbesparingen zijn nodig voor de financiële stabiliteit. Dat is een dwingende randvoorwaarde. Het lastige is nu dat we anders moeten gaan werken: we moeten kiezen welke klanten wel meer aandacht kunnen krijgen en welke minder. Die keuze is noodzakelijk om efficiën ter te werken. Het gaat - kort gezegd - om de Progress-speerpunten 'stroomlijning klantenbediening'en'terugdringen werkzaamheden in de bankhal'. Om de efficiency van verkoopprocessen te vergroten moeten we naar die processen durven kijken en ze standaardiseren in relatie tot hun opbrengsten.' 'In de huidige "slechtere tijden" zouden we minder geld moeten steken in imagobouw en minder versnipperen dan we nu doen. Daartegenover zouden we meer gerichte marketing moeten doen. Dan teer misschien je even in op je imago, maar iedereen kent de Rabo wel. Uiteraard moet de positionering wel met zijn tijd meegaan.' 'Op zich wel: onze productenrange is prima, maar onze verkoopkracht is dramatisch laag. Veel acties zijn daar op gericht. Daarbij kun je - zon der iemand te willen beledigen - stellen dat we een bank zijn met de service en productenrange van Aldi en de kostenbelading van Albert Heijn. Daarin schuilt het kernprobleem.' 'Verdieping van de relatie: het gaat erom met bestaande klanten meer te doen. Verder zijn dit jaren om marktaandeel te grijpen met het virtu ele kanaal. We willen digitaal 2,5 miljoen actieve klanten bereiken. Dat kannibaliseert niet: ze blijven klant van de aangesloten bank. De virtue Ie bank is een van de bedieningskanalen en een logisch gevolg van marktontwikkelingen, technologie en klantbehoeften. Klanten weten dat de bediening verandert en ook dat ze elders moeten betalen. Soms lijkt het alsof de klant veranderingen makkelijker aan kan dan wij.'

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 2002 | | pagina 11